Si nos detenemos a final del siglo XIX, podemos encontrar al primer hombre que estudió el conflicto humano en las organizaciones con cierto criterio científico; aquel que encontró una metodología que originó una revolución en el pensamiento del trabajo, creando con ella un puente de entendimiento hacia lo que hoy conocemos como management. Antes de él, todo el conocimiento en este campo era intuitivo. Con él comenzó la aplicación científica, la verdadera transformación de la teoría en práctica.

A partir de la intervención de Frederick Winslow Taylor, la orientación exclusiva de las organizaciones era productivista, el ambiente laboral no tenía mayor importancia y en esta fase, que duró hasta casi finalizada la década de los 50, las funciones de los responsables de la administración de la gente se centraban en la contratación, despido, definición de salarios y la sumisión, eufemismo hipócrita de compromiso, que se pensaba en aquel momento.

De esta manera, dos rasgos al menos fueron característicos: la posición reactiva de los individuos, donde actuaban en consecuencia a la sucesión de hechos, carentes de previsión y planificación, y la atribución de los errores a aquellos de pensamiento ausente de educación y también, por qué no, a quienes ostentaban menores niveles jerárquicos. Estas condiciones acarrearon uno de los pecados más comunes de los ejecutivos, incluso en nuestro tiempo: el olvido del espíritu ejecutivo y la duda permanente que generan las contingencias en la incorporación, desarrollo y retención de gente talentosa.

En una etapa posterior, a partir de la caída de los pensamientos extremos productivistas, centrados en los trabajadores y bajo la intervención de otras disciplinas sociales, la gestión de recursos humanos comenzó a tomar en cuenta las necesidades sociales y psicológicas, procurando un adoctrinamiento de los individuos a la cultura organizacional. En esta etapa se observa y se hace consciente el hecho de que los comportamientos responden a formas emocionales, condicionados por los sentimientos de pertenencia colectivos.

Desde esta perspectiva, la relación organización-trabajador fue más allá de los aspectos retributivos, complementando aspectos psicológicos. Sin embargo, continuaba el paradigma del lenguaje que caracterizaba al recurso humano, como un costo al que hay que minimizar.

Más adelante, quizás a partir de la década del 60, inspirados por la búsqueda de conocimiento misceláneo y la filosofía de la mejora continua, la gestión de recursos humanos, comenzó a conciliar ambas necesidades: la empresarial y la individual, en donde el factor humano era determinante en la evolución de la organización, reconociendo además que la motivación y la eficiencia de las personas están en función de encontrar sentido a sus tareas y resultados. De otra manera, sin un sentido claro, todo esfuerzo vigoriza el sentimiento de enfrascarse en pérdidas de tiempo.

La célula binomial de compromiso electivo conjunto entre la organización y las personas inicia una concepción estratégica distinta de los recursos humanos, ya ingresando a fines de la década del 70. El sentido libre de responsabilidad frente al “tú debes”, la elevación del “quiero perfeccionarme” en contraposición al “debes capacitarte” y el fervor de dar muerte a la reflexión recurrente sobre las creencias limitantes, dio nacimiento a la osadía de enfrentar la duda de la soledad, en el vacío de las referencias aprendidas.

Esta evolución continua permite replantear el fenómeno de los recursos humanos en sí mismo, como disparador de ideas, emociones y comportamientos evolutivos. Ir en contramano de la tranquilidad y la involución, es una manera de bendecir y no sólo rezar.

Bajo esta orientación, este cambio de actitudes sólo puede ser generado a partir de adoptar nuevos pensamientos esenciales en oposición a la experiencia, definida ésta como la afirmación de vivencias erráticas y virtuosas, buenas y malas. El valor creador, que proviene del pensamiento y de la acción es intolerante ante la aceptación plena de lo intrascendente.

La experiencia, el pensamiento, la intolerancia, son ejes fundamentales para responder a la complejidad y dinamismo en el ritmo de las interacciones que hacen del campo de recursos humanos, un mundo riesgoso, riesgo tal cual el significado dado por nuestros antiguos del siglo XVI y XVII, que se referían a navegar en aguas turbulentas.

¿En qué riesgos, nosotros, ejecutivos de recursos humanos, encontramos restricciones experienciales? ¿En qué aguas turbulentas debemos navegar? Me permito simplemente dejarles algunas ideas, que lejos de buscar ser exactas, sólo van al encuentro de realidades que no podemos dejar de observar. ¿Cómo afecta el stress a la competitividad organizacional? ¿Cómo gestionarse uno mismo en momentos de crisis personal y organizacional? ¿Cómo incorporar personal con hábitos de conducta peligrosa – adicciones-? ¿Cómo construir confianza para mejorar nuestra credibilidad y compromiso? ¿Cómo complementar nuestro rol en gestiones transversales de proyectos y procesos? ¿Cómo abordar la diversidad laboral para aumentar la productividad global? ¿Cómo entender la era digital y su constante generación de profesiones no tradicionales?

Sin lugar a duda, si algo hemos aprendido en el último siglo en donde nuestra profesión inició, es que hemos tenido una desproporcionada visión científica de una vida mental emocionalmente chata. Por suerte, esta percepción ha cambiado. Hemos comenzado a entender el papel de los sentimientos y las emociones, reconociéndolos como un factor esencial para la capacidad de aprendizaje y la creatividad.

Autor: Walter Torre