Las empresas saben que “el cambio” es algo necesario, y que aquellos que no cambian pueden quedar atrás en el mundo actual. Sin embargo, en este nuevo paradigma de estar en constante movimiento y en procesos de mejora continua, muchas veces esos cambios no son aplicados de una manera efectiva. Esto lleva muchos dolores de cabeza y frustracciones. ¿Es necesario implementar cambios radicales? Quizás más importante que hacer cambios radicales es saber implementar los cambios en nuestras organizaciones. Compartimos con ustedes las 8 razones por las que los cambios fracasan, y cómo evitarlos, de Raúl Baides.

1 ) NO CREAR UN SENTIDO DE URGENCIA LO SUFICIENTEMENTE POTENTE 

Un 50% de las organizaciones fallan en esta fase. Esta etapa se ha planteado bien si, al menos un 75% de los profesionales que se van a ver afectados por los cambios, son conscientes de la necesidad y urgencia de los cambios.

2 ) NO CONTAR CON UN EQUIPO SUFICIENTEMENTE FUERTE 

En los casos de transformación de organizaciones que tienen éxito el grupo que lidera los cambios crece constantemente con el tiempo, pero para ello es necesario contar desde el principio con una mínima masa crítica.

El equipo que va a liderar los cambios tiene que tener el apoyo de la alta dirección, pero necesita que esté cohesionado para generar un compromiso común.

3 ) FALTA DE VISIÓN 

Para que un cambio tenga éxito, necesita que el equipo que lo lidera presente una visión del futuro que sea fácil de comunicar y que resulte atractiva a todos los grupos de interés

Si no podemos comunicar la visión a un colaborador en cinco minutos como máximo y obtener una reacción que implique que la entiende y le interesa, no podemos pensar que hemos finalizado esta fase correctamente y debemos reflexionar y seguir intentándolo.

4 ) NO ALCANZAR EL NIVEL DE COMUNICACIÓN ADECUADO 

Es frecuente que aparezcan los siguientes patrones de comunicación:

El grupo que lidera el cambio desarrolla una visión adecuada del cambio y procede a comunicarlo por medio de una sola reunión o un único comunicado al respecto.

El máximo responsable de la organización dedica mucho tiempo a los discursos a sus profesionales, pero poco a hablarles del cambio.

Se realizan numerosas presentaciones y se envían boletines hablando de la visión y del cambio, pero la conducta de numerosos directivos no es acorde con la visión planteada. El resultado es que aumenta el cinismo de los profesionales hacia la transformación propuesta y una disminución de la comunicación.

5) NO REMOVER LOS OBSTÁCULOS QUE SE VAN PRESENTANDO

En ocasiones las barreras son de índole organizacional, la estructura puede actuar como un freno a las reformas, en otras ocasiones son los propios directivos los que quieren bloquear los cambios negándose a aceptarlos o planteando demandas que no son consistentes con el esfuerzo colectivo

6 ) NO PLANIFICAR Y CREAR PEQUEÑOS TRIUNFOS 

Una transformación real lleva tiempo conseguirla y, los esfuerzos de renovación pueden perder fuerza si no existen metas a corto plazo a alcanzar y celebrar con reconocimientos y recompensas para los profesionales que han contribuido a su consecución.

7 ) DECLARAR PREMATURAMENTE EL ÉXITO DE LA INICIATIVA 

En ocasiones tras un tiempo de duro trabajo los directivos se pueden ver tentados a declarar victoria ante el primer éxito palpable.

Los líderes de las transformaciones que tienen éxito, lo que hacen es aprovechar la credibilidad que van ofreciendo las pequeñas victorias para ir abordando problemas mayores.

8 ) NO ANCLAR LOS CAMBIOS EN LA CULTURA CORPORATIVA 

El cambio permanece cuando se convierte en “la forma en que aquí hacemos las cosas”, e impregna todos los niveles de la organización.

Acerca del Autor

Raúl Baides

Dirección de Operaciones.

Ph.D. (U. Jaén, España). MBA (EIN, Arg). Ingeniero Mecánico (UNS, Arg). Especialista en calidad. Coautor del libro “Dirección profesional de proyectos · Guía examen PMP®”, Ed. Pearson.

Acerca del Autor

Baides, Raúl

Especialista en calidad.

Ph.D. (U. Jaén, España). MBA (EIN, Arg). Ingeniero Mecánico (UNS, Arg). Especialista en calidad. Coautor del libro “Dirección profesional de proyectos · Guía examen PMP®”, Ed. Pearson.