Sin lugar a duda, la economía ocupa un tema central en la vida de la inmensa mayoría de las personas, por tanto, ocupa mucho de nuestro tiempo. No obstante, parece que olvidamos que el problema económico adquiere calificación de problema precisamente por sus efectos sociales, ya que de no ser por estos, devendría en temas casi abstractos. Si coincidimos en este punto, muy posiblemente coincidamos también en que el objetivo del management es, en primera instancia, económico, en cuanto a la reiterada maximización de resultados, maximización exigible precisamente por las connotaciones sociales que tiene la destrucción de valor o, por el contrario, su eventual creación, por tanto el objetivo final es claramente social.

De lo antedicho, inferimos fácilmente que el management cumple, o mejor dicho, debe cumplir una clara función social que pasa por la preservación y construcción de valor económico, como única vía de progreso social en un modelo político social, prácticamente mundial, que pone la lógica económica en el centro de la ideología hoy predominante.

Ahora bien, dentro de esta lógica queda claro que cualquiera de los procesos bajo estudio en este trabajo están en condiciones óptimas de crear o de destruir valor en función a la capacidad de gerenciamiento de quienes los conduzcan, más, obviamente, su capacidad moral, capacidades éstas que, lamentablemente, no van siempre de la mano.

De esto surge claramente que el gran tema es precisar cuáles son las habilidades esenciales para gerenciar, por cuanto el proceso de gerenciamiento, más allá del trabajo en equipo, es un proceso individual que se centra en la figura del gerente, palabra con la cual resumiremos las expresiones ejecutivos, responsables, funcionarios e incluso empresarios, ya que el gerente es el ser mitológico por excelencia del mundo de los negocios.

En primer término, resulta claro que necesitamos gerentes que comprendan las nuevas reglas de juego de los negocios, la globalización y la extensión de una suerte de cultura planetaria incipiente, nos reclama trabajar a otra escala y con otros conceptos. En definitiva, se necesita de una visión que lleve a los gerentes a plantearse cómo hacer para ser más competitivos y, para tener esta visión, se debe estar mirando el mundo y no el propio ombligo.

Ahora bien, la visión no sirve si no se complementa con otros elementos, el establecimiento de la visión supone poder precisar “adónde ir”, pero el establecer el cómo llegar hasta allí pone directamente en contacto con la “estrategia”, lo que refleja claramente que este gerente ideal, a la altura de las responsabilidades que se pondrán a su cargo, también tiene que tener actitud estratégica, para evaluar dónde y cuándo usar las herramientas disponibles.

Afirmamos que este gerente ideal debe saber dónde y cuándo utilizar las herramientas, pero también debe saber cómo son las mismas, que características tienen, que alternativas ofrecen y esto supone algo elemental, nuestro gerente tiene que tener conocimientos profundos sobre la “medicina que pretende recetar”. Al gerente en general, se lo ha descripto tanto como un hombre de acción, que de hecho también lo es, que parece que se ha olvidado de su rol intelectual, sobre todo en nuestra región, donde las estadísticas de lecturas de libros de nuestros ejecutivos reflejan un promedio de 0,9 libros por año, contra los 5,7 de los ejecutivos norteamericanos, los 7,2 de los europeos y los 9,6 de los japoneses.

Esta poca propensión al estudio también se manifiesta en el bajo porcentaje de ejecutivos con estudios de cuarto nivel, los que exigen una fuerte dedicación, como los posgrados de especialización, las maestrías y los doctorados. De donde deviene que nuestro gerente no sólo tiene que tener conocimientos, sino una obsesión por la capacitación para el permanente reciclaje y profundización de los mismos.

Cuando uno observa los procesos empresariales, observa que los mismos son complejos, que no se pueden operar si no es con métodos de abordaje cuidadosamente diseñados, lo que nos pone en contacto con la quinta característica del gerente ideal, ya que el mismo debe ser metodológico, para poder ser exitoso en la ejecución de los procesos empresariales, ya que, atento a su complejidad y a la diversidad de variables a analizar, hace falta un abordaje sistemático, que sólo con metodologías de trabajo adecuadas puede ser resuelto eficientemente.

Desde nuestra perspectiva, una organización saludable y ordenada es un requerimiento esencial para poder trabajar, hace muchos años leímos un artículo de Ámbito Financiero donde se proponían dos visiones: la administración mirando al pasado o la administración de cara al futuro, según el cual la primera era la típica empresa donde todos los días y todo el tiempo se trabaja solucionando los problemas y los errores de ayer, mientras que la segunda es la que todos los días ejecuta lo que planificó ayer, una parte del tiempo y la otra parte, lo destina a planificar que hará mañana. Tal vez un poco simplista, pero convengamos en que gran parte de nuestras empresas se dedican a administrar el caos, por tanto se necesitan para estos procesos gerentes organizados, que valoren la organización.

En íntima relación con lo anterior planteamos que los negocios requieren de una detallada planificación. ¿Cuándo dejaremos de confundir creatividad con improvisación? Improvisar en un deporte a lo mejor nos convenga, improvisar en una adquisición o fusión, en el lanzamiento de un producto, o en el abordaje de un nuevo mercado, es una excelente forma de fracasar o de perder plata o de ambas, por tanto, nuestro ya mítico gerente, deberá ser un eximio planificador.

Las empresas son instituciones relacionales, relaciones con clientes, con proveedores, con los colaboradores, con los accionistas, con los organismos de contralor, por tanto un gerente debe ser capaz de armonizar todos los interese en juego, generar opciones de mutuo beneficio, fórmulas “win-win”, actitud colaborativa, un nuevo lenguaje, una nueva realidad un gerente realmente capaz de negociar no de imponer, no de resignar, un gerente negociador y creativo, con ganas de ganar, pero con buenas armas; un gerente, en definitiva, armonizador de conflictos, capaz de operar todos los intereses y encaminarlos tras un objetivo común, que, en la primera visión, parece sólo el interés del lucro empresario, pero cuando se profundiza se ve el verdadero interés que es el social.

El gerente, con su equipo, tiene que establecer día a día cursos de acción, siempre en situaciones de incertidumbre y siempre con más de una opción, tendrá cientos de datos, proyecciones, criterios disímiles de valoración, sensibilizaciones varias, escenarios alternativos, miles de combinaciones, debe elegir una sola para que su empresa avance y no se quede estancada en la inacción, por tanto el gerente debe tener intuición empresaria y poder de decisión para decidir, sin esto quedará atrapado en las alternativas, infierno o paraíso.

Pero la tarea no termina aquí. Hay que entender al personal y satisfacer a los inversores. Retener a los clientes y cautivar al público. Motivar, coordinar, convencer. Planear, ejecutar y controlar. Revisar y nuevamente planear. Tomar medidas duras, asumir lo desagradable, ir detrás de una meta. Asumir los errores y reconocer los méritos en los demás. Trabajar con ahínco y con buen ánimo, derrochar optimismo, despejar las dudas y guardar los temores sólo para sí. Hace falta capacidad de involucramiento, pasión y mucha capacidad de trabajo. En definitiva, se requiere liderazgo, liderazgo y más liderazgo.

Del bueno, del auténtico, del que sale del corazón, se tamiza por la mente, se comunica por la boca y brota por los poros. El gerente debe asumir su rol de dirigente, palabra que nos pesa, que en general los ejecutivos de empresas no quieren asumir, pero que es imprescindible que asuman. “Los ejecutivos pueden afectar la vida de la gente.”, afirma Isao Nakauchi, gran empresario japonés y asesor económico de nivel mundial. Y si uno afecta la vida de la gente debe asumir con responsabilidad su rol.

En un mundo fuertemente dominado por las corporaciones, con gobiernos en franca retirada y reducidos a participaciones cada vez menores de poder y con una ideología claramente dominante, donde los criterios económicos son los principales, debemos pensar en una nueva clase de dirigentes empresariales, que asuman con gusto su nuevo rol donde, como ya expresáramos, son los principales creadores de valor para la sociedad, pero donde también pueden ser sus principales destructores.

Este nuevo gerente, entonces deberá tener visión, contar con una actitud estratégica, tener un amplio bagaje de conocimientos y además una obsesión por la capacitación, también se requerirá que sea metodológico y organizado, con fuertes aptitudes para planificar y un hábil armonizador de conflictos, además deberá tener intuición empresaria y un marcado poder de decisión, por otra parte deberá tener una fuerte capacidad de involucramiento, sentir pasión por lo que hace y mucha capacidad de trabajo, deberá ser en consecuencia un verdadero líder para los complejos momentos que deberemos enfrentar.

El principal desafío que enfrentan los gerentes de hoy, no es frente al mercado, es frente a ellos mismos, se deben animar a dejar la Gerencia tradicional mando-control y transformarse en líderes, que cubran este perfil ambicioso, aunque posible, para dar paso a un mundo empresarial exitoso pero, al mismo tiempo, comprometido con el mundo que le da sustento.

Acerca del Autor

Autor

Habilidades Directivas

Ph.D. (U. Jaén, España). Máster en Administración y Marketing Estratégico (UCES, Arg). Licenciado en Administración Pública y Ciencias Políticas (U.N. Cuyo, Arg). Especialista en liderazgo y habilidades directivas. Autor del libro “El sentido del liderazgo”, Ed. Pearson.”.