Las empresas se desenvuelven en un entorno cada vez más cambiante y complejo, afectado por la competencia global, la desregulación, los cambios estructurales, el exceso de capacidad, las fusiones y adquisiciones de empresas, las preocupaciones sobre el medio ambiente, la disminución del proteccionismo, el cambio de las expectativas y preferencias de los clientes y consumidores, las discontinuidades tecnológicas, el surgimiento y profundización de bloques comerciales. Esto obliga a las empresas a modificar sus posturas estratégicas con el objetivo de alcanzar los fines organizacionales y demanda de una nueva clase de directivos en todo el mundo.
La falta de adaptación de la empresa a este nuevo, cambiante y turbulento entorno, la errónea dirección dada a los procesos de diversificación, los cambios inadecuados e inoportunos, o la implementación de dichos cambios sin contar con las necesarias capacidades, son la principal causa de muerte de las organizaciones incluso consolidadas. Podemos resumir las causas en tres grupos:
- Razones vinculadas al entorno turbulento y la inadecuada adaptación.
- Razones vinculadas a los recursos y capacidades que dejan de ser estratégicos y no producen un desempeño superior a los de la competencia.
- Razones vinculadas a una mala elección de los mercados en los que se desea participar, pues no se poseen los recursos y capacidades necesarios para competir.
¿Cuál es el punto de no retorno para que una empresa muera? ¿Cómo se reconoce ese punto?
Debemos distinguir entre el negocio y la empresa. El negocio se refiere a la relación producto-mercado, mientras que la empresa puede tener uno o más negocios. ¿Cómo identificar el punto de no retorno para un negocio? La clave está en entender por qué la empresa existe y cuál es su propósito central. La generación de flujos de fondos netos positivos es fundamental para satisfacer a las partes interesadas y mantener la viabilidad del negocio. Los cambios tecnológicos y las preferencias de los clientes pueden indicar la necesidad de cerrar o reinventar el negocio si afectan su capacidad de generar flujos positivos de fondos.
¿Cómo definir si es tiempo de rendirse o cuando aún hay algo por hacer para que la empresa no muera?
El negocio puede morir, pero la empresa no necesariamente. Esta debe identificar si lo que ella sabe hacer, que ya no es valorado por el mercado actual, puede ser valorado en otros mercados. Y si el resto de capacidades, que no posee, pero que hacen falta para participar del nuevo mercado, pueden ser desarrolladas, adquiridas o tercerizadas. La diversificación relacionada es la alternativa menos riesgosa y potencialmente con mayores probabilidades de éxito.
¿Cómo se puede identificar ese momento en el que ya no hay nada que hacer?
Cuando no encontramos mercados que valoren lo que sabemos hacer, o bien estos mercados no son atractivos, pues son incapaces de generar suficientes flujos de fondos, esa capacidad aunque es escasa, imperfectamente imitable e imperfectamente transferible, ya no es valiosa. Ese es el momento de cambiar de negocio.
¿Conoce de casos donde las empresas se rindieron antes de tiempo, cuando aún se podía hacer algo para no morir? O bien, ¿casos de empresas que lo intentaron demasiado cuando ya no había nada que hacer?
Hay muchos casos paradigmáticos de fracaso. El caso de Kodak es revelador. En su momento era líder mundial en fotografía, cuando esta se basaba en la industria química a través del film y el proceso de revelado. En ese momento la capacidad de fabricación de películas de alta calidad de Kodak, su proceso de revelado, la durabilidad y tonos de sus colores, su capacidad de distribución a nivel mundial y su imagen de marca, eran insuperables, y se convertían en su fuente de ventaja competitiva sustentable. Hasta que cambió la tecnología, esta migró de la industria química a la industria digital. Todo lo que Kodak sabía hacer mejor que los demás, producción de film, los procesos de revelado y colores, y su gran capacidad de distribución a nivel global, ya no eran diferenciadores valorados por los clientes y consumidores de la industria fotográfica digital. Y, a pesar de que hizo multimillonarias inversiones en el desarrollo digital, incluso siendo la empresa que lanzó al mercado la primera máquina digital, en toda la nueva cadena de valor había alguien mejor que Kodak. Quizá, la alternativa valiosa para Kodak hubiera sido dedicarse a su expertise en la industria química, cambiando su negocio (relación producto-mercado) y dejar la digital. La clave no es ser el primero, es ser el mejor.
¿Qué necesitan las empresas para mantenerse vigentes?
Muchos expertos han debatido sobre las causas del éxito empresarial. Algunos enfocan en el posicionamiento en la industria, como Porter y Govindarajan, mientras otros destacan los recursos y capacidades de la empresa, como Barney y Prahalad. Además, las capacidades dinámicas resaltan la importancia de adaptarse a los cambios tecnológicos y organizativos para crear riqueza. En conjunto, estas corrientes subrayan la necesidad de un buen posicionamiento en el mercado, recursos estratégicos y adaptación al entorno para lograr un desempeño exitoso.
Fuente: Revista Perspectiva
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