Supply Chain Management y Customer Centricity

Las empresas ya no compiten solas: lo hacen a través de sus cadenas de suministro. Y no basta con entregar a tiempo o reducir costos. Hoy, el verdadero diferencial radica en diseñar una supply chain estratégicamente alineada con las necesidades reales del cliente, y lograr una buena Supply Chain Management y Customer Centricity

Este artículo explora cómo la gestión moderna de la cadena de suministro —desde el enfoque “customer centric” hasta los modelos colaborativos y la omnicanalidad— se ha transformado en un pilar de la competitividad empresarial. ¿Cómo evolucionaron los modelos “push” hacia estructuras “pull”? ¿Qué herramientas permiten sincronizar operaciones en tiempo real? ¿De qué manera el comercio electrónico y la última milla están reconfigurando la logística tradicional?

Desde startups tecnológicas hasta grandes franquicias de retail, el reto es el mismo: entender al cliente, anticiparse a su demanda y responder con agilidad.

El complejo mundo actual de los negocios

En su libro Dirección estratégica de la cadena de abastecimiento: Management bajo el enfoque customer centricity, la especialista Vanesa Villar explica cómo la digitalización y la globalización han redefinido la gestión logística. Desde la Revolución Industrial, las empresas han logrado producir más en menos tiempo, lo que permitió acceder a economías de escala y ofrecer precios competitivos. Sin embargo, en la actualidad, el entorno ha cambiado radicalmente: la competencia dejó de ser local y se volvió global, y los consumidores, mejor informados, tienen más opciones que nunca.

La logística ha sido un motor clave en esta transformación. Gracias a ella, la producción puede estar en Asia, el diseño en Europa y el consumidor en América Latina, sin que eso afecte los tiempos de entrega ni los costos. Este fenómeno ha permitido la deslocalización productiva, con regiones especializadas según ventajas en materia prima, costos laborales o marcos regulatorios. Pero también ha expuesto a las empresas a nuevos riesgos: cadenas más largas, mayor complejidad documental, diferencias culturales y laborales, y una creciente exposición a disrupciones externas.

Tal como lo plantea Tomás Pujal en Gestión de Operaciones, hoy las empresas deben gestionar sus operaciones enfrentando cuatro fuerzas disruptivas clave:

• Tecnología: avances como el Internet de las Cosas (IoT), la inteligencia artificial (IA) o los drones están transformando los modelos de negocio tradicionales.
• Globalización: las cadenas de valor se expanden más allá de las fronteras, enfrentando una competencia global feroz.
• Demografía: la incorporación de los millennials y el envejecimiento poblacional están modificando tanto las expectativas de consumo como la estructura del mercado laboral.
• Sustentabilidad: las operaciones ya no pueden ignorar el impacto ambiental y social; deben integrarse con prácticas éticas y ciclos de vida sostenibles para los productos.

Para navegar con seguridad en este mar de desafíos, resulta más que fundamental contar con un equipo especialmente dedicado a la Dirección Estratégica de la Cadena de Suministro. Este factor se vuelve aún más crucial en empresas con miras hacia la expansión o la internacionalización.

La cadena de abastecimiento como herramienta de competitividad

En un entorno empresarial cada vez más exigente, la cadena de abastecimiento se ha convertido en un factor decisivo para lograr y sostener ventajas competitivas. Tomás Pujal, Faculty Internacional ADEN, lo explica claramente: la competitividad nace de la capacidad de generar ventajas comparativas, ya sea a través de costos bajos, innovación, calidad o tiempos de entrega. A esto se suma la productividad, entendida como la relación entre los resultados obtenidos y los recursos utilizados. Ambos conceptos —competitividad y productividad— están profundamente entrelazados: no se puede ser competitivo sin ser productivo, y viceversa.

Las organizaciones ya no compiten individualmente, sino como parte de redes complejas que integran proveedores, distribuidores, operadores logísticos y clientes. Una cadena de abastecimiento eficaz debe estar perfectamente alineada desde el origen de la materia prima hasta el consumidor final. Si un eslabón falla —por ejemplo, un proveedor que no cumple plazos o estándares—, toda la propuesta de valor de la empresa puede verse afectada. En este sentido, la gestión de la cadena de suministro no es solo operativa, sino estratégica.

Durante años, el enfoque tradicional se centró en la reducción de costos mediante negociaciones agresivas con proveedores. Hoy, el paradigma ha cambiado: la colaboración, la transparencia y la mejora continua son los pilares de las cadenas modernas. Los vínculos ganar-ganar generan relaciones más estables y eficaces, fundamentales para adaptarse rápidamente a los cambios del mercado.

En Hacia una visión global de las cadenas de abastecimiento, Vanesa Villar, Faculty Internacional ADEN, profundiza en esta evolución, destacando el paso de cadenas enfocadas en mercados domésticos hacia redes globales que buscan optimizar cada función (manufactura, abastecimiento, ventas) allí donde sea más eficiente. En este contexto, los clústeres logísticos emergen como verdaderos motores de competitividad internacional. Se trata de zonas estratégicas que concentran empresas, infraestructura y servicios logísticos, generando sinergias que reducen tiempos y costos.

Casos como los Países Bajos, Singapur, Panamá y Memphis ilustran cómo estos clústeres potencian el comercio global, consolidando rutas, almacenajes y distribución en un solo nodo. Este modelo, inspirado en los trabajos de autores como Gourdin y Yossi Sheffi, demuestra que la cadena de abastecimiento no solo transporta productos, sino que construye valor, reputación y diferenciación.

El modelo “pull” para atender a la demanda real del cliente

Durante mucho tiempo, las empresas fabricaban como quien lanza una moneda al aire: producían en masa basándose en estimaciones y luego esperaban que el mercado respondiera. Este enfoque, conocido como modelo “push”, consistía en empujar productos al mercado, confiando en que los pronósticos fueran acertados. ¿El resultado? En muchos casos, depósitos llenos de stock que no se vendía o estanterías vacías ante una demanda inesperada.

Hoy, el juego cambió. El modelo “pull” gana terreno con una lógica simple pero poderosa: solo se produce lo que realmente se necesita, cuando el cliente lo pide. En lugar de adivinar, se escucha. En lugar de empujar, se responde. Este enfoque reduce el exceso de inventario, evita desperdicios y permite una mejor adaptación a un mercado que cambia constantemente.

Una de las claves de este modelo es el concepto de postponement o aplazamiento. Lejos de ser una demora negativa, esta estrategia consiste en esperar el momento justo para tomar decisiones críticas en la cadena de suministro, cuando ya se tiene información concreta de la demanda.

En el caso del postponement de tiempo, se trata de demorar la distribución o el envío de los productos hasta que se reciba una orden específica. Así, los productos pueden mantenerse en un estado más genérico o semiacabado por más tiempo, lo que facilita una rápida adaptación a los pedidos reales sin tener que cargar con inventarios especializados que podrían no venderse.

Por otro lado, el postponement de forma consiste en aplazar la personalización o configuración final del producto. Por ejemplo, una empresa puede fabricar un producto base y esperar para agregar características específicas, como el color, el empaque o los accesorios, hasta que llegue la orden del cliente. Esto ayuda a reducir la variedad de inventarios y mejora la capacidad de respuesta, sin sacrificar la eficiencia operativa.

Modelos colaborativos de gestión de la cadena de suministros

Los modelos más avanzados apuestan por la confianza entre los actores, el intercambio constante de información y el uso de herramientas digitales para sincronizar procesos y anticiparse a la demanda.

CRP (Continuous Replenishment Process)

Este modelo permite que el proveedor tenga acceso directo al inventario del cliente y, con base en niveles previamente acordados, reponga automáticamente los productos. Se reducen los quiebres de stock, se mejora la disponibilidad y se optimiza la operación logística sin necesidad de intervención constante del cliente.

CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment)

Aquí hablamos de un nivel más alto de colaboración: fabricantes y distribuidores trabajan juntos en la planeación, los pronósticos y el reabastecimiento. Comparten datos en tiempo real, alinean objetivos y toman decisiones coordinadas. ¿El resultado? Una oferta sincronizada con la demanda, menos incertidumbre y mejor aprovechamiento de los recursos.

Quick Response (QR)

Diseñado especialmente para industrias como la moda o el retail, donde las tendencias cambian rápido, este modelo busca reducir los tiempos de respuesta al mínimo. Se enfoca en acortar el ciclo desde la producción hasta el punto de venta, permitiendo reaccionar a tiempo ante cambios en el comportamiento del consumidor.

ECR (Efficient Consumer Response)

Más que un modelo logístico, ECR es una estrategia integral de colaboración que involucra a todos los eslabones, desde el fabricante hasta el punto de venta. El objetivo es eliminar pasos innecesarios, reducir costos y ofrecer una experiencia más fluida al consumidor final, apoyándose en la estandarización y el uso inteligente de los datos.

VMI (Vendor-Managed Inventory)

En este esquema, el proveedor no solo entrega el producto, sino que también administra el inventario del cliente. Accede a los datos de consumo y toma decisiones sobre cuándo y cuánto reabastecer. Esto libera al cliente de tareas operativas, reduce errores y asegura una mejor alineación entre el suministro y la demanda real.

Las Estrategias de Colaboración en la Cadena de Suministro sin duda no pueden pasar desapercibidas en ninguna empresa, más allá de su tamaño o sector. Desde la industria manufacturera hasta las tareas operativas de una cadena local de tiendas de ropa… cualquier sector se enfrenta a la complejidad del óptimo abastecimiento de las supply chains.

Repensando el servicio desde la omnicanalidad

La experiencia de compra y la eficiencia en la entrega son factores que marcan la diferencia. Temas como la gestión de la última milla, la personalización y la rapidez en la entrega se han vuelto elementos estratégicos que impulsan la innovación en logística.

Sin embargo, las operaciones de e-commerce, especialmente en la última milla, son complejas y requieren mantener inventarios más grandes, lo que eleva los costos logísticos. Esto representa un reto importante para las empresas, que tendrán que encontrar formas nuevas de ser eficientes o trasladar parte de estos costos al consumidor final.

En su libro Cadenas de abastecimiento colaborativas, Villar explica que la gestión integrada de la cadena de suministro implica considerar todos los elementos y actores que participan en el proceso, desde los proveedores de materias primas hasta el consumidor final. La integración no solo se trata de conectar físicamente los procesos, sino también de alinear estratégicamente y sincronizar objetivos entre todas las áreas y empresas involucradas.

Entre los componentes clave que menciona están:

• Proveedores: Son el punto de partida del flujo de materiales y servicios. Integrarlos permite anticipar necesidades y ajustar la producción con mayor precisión.
• Fabricación: Aquí se transforman los insumos en productos terminados, donde la eficiencia y la calidad juegan un papel fundamental.
• Distribución: Incluye el almacenamiento, transporte y entrega de productos. Una gestión eficiente en esta etapa ayuda a reducir costos y tiempos.
• Clientes: Al final, el objetivo es satisfacer sus necesidades, por lo que su retroalimentación y demanda deben estar presentes a lo largo de toda la cadena.

La omnicanalidad no es solo tener presencia en diferentes puntos de contacto, como tiendas físicas, e-commerce, redes sociales o aplicaciones móviles. Es crear una experiencia integrada y coherente que permita al cliente interactuar y comprar de manera fluida, sin importar dónde o cómo decida hacerlo. Esto implica que la información sobre productos, inventarios, promociones y atención esté sincronizada y accesible en tiempo real en todos los canales.

Para que la omnicanalidad funcione realmente, es vital que el cliente perciba la misma calidad y nivel de servicio sin importar el canal que use. Por ejemplo, un cliente debería poder iniciar una compra desde su teléfono, continuarla en la computadora y finalizarla en una tienda física sin contratiempos ni pérdida de información. Esta coherencia fortalece la confianza y la satisfacción del cliente.

Los expertos del sector de la Logística y Operaciones, reconocen que el motor que permite esta integración es la tecnología. Sistemas como ERP, CRM, plataformas de gestión de inventarios y software especializado en logística trabajan juntos para ofrecer visibilidad completa y en tiempo real. Además, el uso de inteligencia artificial y análisis de datos ayuda a predecir comportamientos, optimizar stock y personalizar la comunicación con el cliente.

El concepto de valor percibido

El valor que un cliente percibe no depende únicamente del producto que adquiere, sino de toda la experiencia que vive al interactuar con la marca. Desde el momento en que decide comprar hasta la entrega y el servicio postventa, cada detalle cuenta. En este recorrido, la cadena de suministro juega un rol decisivo porque es el sistema que conecta a la empresa con las expectativas reales del consumidor.

Diseñar las operaciones pensando “desde el cliente hacia adentro”, como señala Tomás Pujal, significa entender que no basta con fabricar o mover productos; se trata de construir procesos que maximicen las actividades que aportan valor y reduzcan los gastos innecesarios. Este enfoque genera eficiencia y, sobre todo, una experiencia más satisfactoria para el cliente.

El diseño de operaciones bajo esta perspectiva busca eliminar cualquier tipo de desperdicio —de recursos, tiempo o esfuerzo— aplicando principios de eficiencia como los de la metodología “lean”. De esta manera, se potencia cada actividad que realmente aporta valor, aquellas que están directamente vinculadas con las necesidades y deseos del cliente, mientras que se minimizan o eliminan las que no contribuyen a esa experiencia.

En la práctica, estas actividades se pueden dividir en tres categorías: las que agregan valor real para el cliente, las necesarias pero que no suman valor (por ejemplo, requisitos regulatorios o controles de calidad), y los desperdicios, que consumen recursos sin ningún beneficio tangible. La clave está en identificar y potenciar las primeras para construir una cadena de suministro más eficiente y orientada al cliente.

Vanesa Villar en Dirección estratégica de la cadena de abastecimiento: Management bajo el enfoque customer centricity reflexiona sobre la necesidad de ofrecer una experiencia de cliente integrada y coherente en todos los canales, tanto físicos como digitales. Esto requiere que la cadena de suministro esté sincronizada y tecnológicamente integrada para ofrecer:

• Rapidez y precisión en la entrega.
• Disponibilidad constante de productos.
• Adaptabilidad ante cambios en la demanda.
• Atención personalizada sin importar el canal.

Una gestión omnicanal eficiente fortalece la percepción de valor y fideliza al cliente al ofrecerle la experiencia fluida que hoy exige el mercado.

Además, la autora plantea un punto importante: la calidad del servicio al cliente está influenciada por una combinación de factores internos y externos. Internamente, los recursos disponibles, los procesos establecidos y la cultura organizacional determinan la capacidad de la empresa para entregar valor consistente. Una cultura centrada en el cliente que fomente la colaboración entre áreas y la innovación constante es fundamental para lograrlo.

Externamente, la competencia, las regulaciones del mercado y las tendencias emergentes obligan a las empresas a adaptarse y evolucionar sus modelos de servicio.

Veamos un poco más sobre calidad en el siguiente apartado.

Indicadores de servicio

La calidad es un concepto vivo, cambiante y profundamente subjetivo. Por eso, las empresas líderes adoptan una gestión de calidad que integra la voz del cliente con procesos rigurosos y herramientas analíticas que permiten anticipar problemas y mejorar constantemente. Este enfoque incluye:

• Identificación de puntos críticos donde la experiencia puede fallar y donde la mejora tendrá mayor impacto.
• Análisis profundo de causas para ir más allá de los síntomas y atacar el origen real de los problemas.
• Acciones correctivas y preventivas que garantizan que los errores no se repitan y que el servicio evolucione día a día.

Este compromiso con la calidad se traduce en operaciones más ágiles, reducción de desperdicios y, sobre todo, en clientes satisfechos que vuelven y recomiendan.

En la actualidad, el cliente no solo busca un buen producto o entrega rápida: también valora que la empresa actúe con ética, respeto al medio ambiente y responsabilidad social. La gestión de calidad que incorpora estos valores no solo resuelve problemas, sino que construye una reputación sólida y diferenciadora. Preguntas clave como “¿Cómo impacta nuestro servicio en la comunidad?” o “¿Estamos minimizando el desperdicio y la huella ambiental?” se convierten en pilares estratégicos que potencian la imagen y la rentabilidad.

Métricas como el tiempo de respuesta, la tasa de resolución de incidencias y la satisfacción del cliente permiten obtener información objetiva sobre el desempeño operativo. El análisis constante de estos datos ayuda a las empresas a identificar cuellos de botella y optimizar procesos para aumentar la eficiencia. 

No se trata solo de medir tiempos o cantidades, sino de evaluar cómo esas métricas impactan en la experiencia y satisfacción del usuario final. Por ejemplo, el tiempo de entrega no solo refleja velocidad, sino también la capacidad de cumplir con lo prometido y adaptarse a cambios inesperados. 

Entonces, volvemos al apartado anterior: la calidad, en este contexto, no se define solo por normas internas, sino por lo que realmente percibe y valora el cliente, incluyendo la atención postventa y la forma en que se manejan los problemas o devoluciones. 

Cuando cada pedido llega completo, a tiempo y sin errores, se fortalece la confianza del cliente, lo que a largo plazo se traduce en lealtad y recomendación. Esta es la base para seguir los principios del customer centricity.

Resumen de preguntas frecuentes

La gestión eficiente de la cadena de suministro es un desafío constante que evoluciona rápidamente, especialmente con la creciente complejidad del comercio electrónico, las demandas del cliente y los avances tecnológicos. En este contexto, entender los puntos críticos y las mejores prácticas es clave para optimizar procesos, reducir costos y mejorar la experiencia del cliente.