Empresas familiares en crecimiento: Riesgos y soluciones

Desde pequeños talleres que se transmiten de padres a hijos hasta conglomerados internacionales con apellido propio, estas empresas familiares combinan dos realidades que, aunque complementarias, a menudo entran en tensión: la lógica empresarial y los vínculos afectivos. En América Latina, por ejemplo, más del 70 % de las unidades económicas tienen origen familiar, pero apenas una fracción logra superar la segunda o tercera generación.

Este desafío ha impulsado el desarrollo de metodologías y marcos conceptuales que buscan garantizar su continuidad. Entre ellos, destaca el método EFE®, diseñado por Santiago Dodero, que analiza el ciclo de vida de la empresa familiar y propone estrategias para anticipar riesgos, resolver conflictos y asegurar el traspaso de valores a las nuevas generaciones.

En un mundo empresarial cada vez más competitivo, la combinación de tradición, innovación y buenas prácticas de gestión se convierte en la clave para que las empresas familiares no solo sobrevivan, sino que también crezcan y trasciendan.

El ciclo de vida de la empresa familiar según el método EFE

El método EFE®, desarrollado por el experto en empresas familiares de ADEN Santiago Dodero, parte de una premisa fundamental: una empresa familiar no puede analizarse únicamente como una unidad económica, porque en ella confluyen tres subsistemas interdependientes: la familia, la propiedad y la gestión. Cada uno de estos ámbitos tiene objetivos diferentes —la familia busca generar felicidad y cohesión, la empresa crear riqueza y las personas lograr realización personal— y es en la interacción entre ellos donde aparecen los mayores retos.

La propuesta del método EFE® consiste en leer el ciclo de vida de la empresa familiar como un proceso dinámico. Así como los seres vivos atraviesan etapas de crecimiento y madurez, las empresas familiares también evolucionan, y en cada fase surgen oportunidades, tensiones y riesgos que requieren un abordaje estratégico.

Etapa fundacional: el impulso del fundador

El punto de partida suele ser un fundador —o una pareja fundadora— con una idea clara, pasión por emprender y una fuerte voluntad de dejar huella. Esta etapa se caracteriza por:

• Centralización de decisiones en el fundador.
• Uso intensivo de la intuición más que de estructuras formales.
• Entusiasmo y cercanía con el cliente, que generan confianza inicial.

En esta fase, la energía personal del emprendedor compensa la falta de profesionalización. Sin embargo, esa misma centralización puede convertirse en un riesgo. Como señala Dodero, muchas empresas no logran trascender la primera etapa porque dependen demasiado de la visión de una sola persona.

Imaginemos un taller de carpintería iniciado por un artesano con gran reputación en su comunidad. El negocio crece rápidamente gracias a la calidad del producto y el boca a boca, pero no existe manual de procesos, ni estructura contable sólida, ni plan de crecimiento. Si el fundador se enferma o decide retirarse, la empresa queda en una situación de vulnerabilidad extrema.

Etapa de consolidación: roles múltiples y primeras tensiones

Con el paso de los años, la empresa empieza a incorporar a los miembros de la familia: hijos que terminan sus estudios, cónyuges que se involucran en tareas administrativas, sobrinos que buscan oportunidades laborales. Aquí surge uno de los desafíos más complejos: la superposición de roles familiares y empresariales.

• Una persona puede ser hija, accionista y empleada al mismo tiempo.
• Los lazos de sangre y afecto influyen en las decisiones estratégicas.
• La comunicación informal se mezcla con las necesidades de gestión profesional.

El método EFE® destaca que estas tensiones no son un signo de fracaso, sino parte natural del crecimiento. Lo clave es reconocerlas y establecer mecanismos de coordinación y protocolos familiares que permitan separar los planos.

Pensemos en una franquicia de comida rápida manejada por padre e hijos. Los jóvenes quieren apostar por tecnología y delivery digital, mientras que el padre prefiere conservar la atención tradicional y el trato personal. Si no existe un espacio de diálogo estructurado, el choque generacional puede derivar en decisiones improvisadas o en discusiones familiares que dañen el negocio.

Etapa de profesionalización y expansión

Cuando la empresa alcanza un tamaño mayor, surge la necesidad de institucionalizar procesos. Ya no alcanza con la buena voluntad familiar; se requieren áreas especializadas, manuales de operación, sistemas de control financiero y políticas de recursos humanos.
En esta etapa, muchas empresas familiares exitosas recurren a profesionales externos, integran consejeros independientes en sus juntas y comienzan a trabajar bajo criterios de gobierno corporativo.

Empresas vitivinícolas argentinas y bodegas familiares en España lograron acceder a mercados internacionales solo después de profesionalizar sus estructuras de dirección e incorporar asesores externos. Sin este paso, hubieran quedado rezagadas frente a competidores globales.

Etapa de sucesión: el momento de la verdad

La sucesión es la fase más crítica en el ciclo de vida de la empresa familiar. Las estadísticas son contundentes: solo el 40 % de las empresas familiares logran sobrevivir la transición de la primera a la segunda generación, y menos del 15 % alcanzan la tercera.
Los motivos principales son:

• Falta de planificación del traspaso.
• Ausencia de formación en los herederos.
• Confusión entre propiedad y gestión.
• Resistencias emocionales del fundador a delegar.

El método EFE® plantea que la sucesión no debe concebirse como un evento puntual —nombrar a un heredero—, sino como un proceso de integración de generaciones. Esto incluye:

• Educar en valores desde temprana edad.
• Exigir preparación académica y profesional a los sucesores.
• Abrir la posibilidad de que el liderazgo lo asuma un ejecutivo no familiar cuando los herederos no estén preparados.

El valor central del método EFE® es que ayuda a las familias empresarias a leer en qué etapa están y a diseñar estrategias acordes. Como afirma Dodero, “el éxito o fracaso dependerá de cómo la familia empresaria logre leer este dinámico cuadro y diseñar estrategias adecuadas para cada etapa”.

Trabajo en equipo desde el método EFE®

Uno de los grandes desafíos de las empresas familiares es que las relaciones personales y afectivas se entrelazan con los roles organizacionales. Es común que una misma persona sea al mismo tiempo hija, accionista y empleada, o que un padre deba tomar decisiones duras como jefe sin dejar de ser esposo y hermano dentro del hogar. Esta superposición de roles puede generar tensiones que, si no se gestionan, se convierten en conflictos que amenazan la continuidad de la organización.

El método EFE® ofrece una guía clara para enfrentar esta realidad: fortalecer el trabajo en equipo a partir de seis pilares conocidos como las 6 C. Estas no son solo virtudes deseables, sino competencias que deben cultivarse y practicarse en el día a día de la empresa familiar.

1. Complementariedad

La fuerza de una empresa familiar radica en aprovechar las diferencias. El fundador puede aportar experiencia y red de contactos; los hijos, nuevas ideas y dominio de la tecnología; los cónyuges, habilidades de gestión administrativa. Cuando se reconocen estas diferencias como activos y no como amenazas, la empresa gana diversidad de perspectivas.

Por ejemplo, en una compañía de transporte familiar, el padre aporta conocimiento de rutas y regulaciones, mientras la hija incorpora herramientas digitales de logística. Lejos de competir, ambos roles se complementan para mejorar la eficiencia.

2. Coordinación

El talento de cada miembro debe canalizarse hacia objetivos comunes. La falta de coordinación es una de las principales causas de duplicación de tareas, costos innecesarios y desgaste emocional. El método EFE® recomienda definir funciones claras y establecer protocolos de trabajo para ordenar la participación familiar.

3. Comunicación

En las empresas familiares, la comunicación suele estar teñida por la confianza excesiva: se da por sentado que todos saben qué hay que hacer. Esto genera malentendidos que escalan en conflictos. La comunicación efectiva implica establecer reuniones formales, compartir información de manera transparente y separar lo que se habla en la mesa del comedor de lo que corresponde al consejo de administración.

4. Confianza

La confianza mutua es el cemento que mantiene unida a la empresa familiar. Sin embargo, no debe basarse solo en los vínculos de sangre, sino en la credibilidad profesional. Confiar en un hermano porque es “de la familia” pero sin la formación necesaria puede terminar debilitando a la empresa. Por eso, Dodero insiste en que la confianza debe ganarse en base a responsabilidad y desempeño.

5. Compromiso

El compromiso no significa solo “estar presente”, sino trabajar con la empresa como si fuera propia, respetar acuerdos y anteponer el interés colectivo sobre el individual. Este valor se pone a prueba en momentos de crisis: quienes están realmente comprometidos con la empresa son los que dan un paso al frente cuando las circunstancias lo exigen.

6. Competencias

Finalmente, el talento y la preparación marcan la diferencia. La empresa familiar no puede convertirse en un refugio laboral para parientes sin capacidades. Es necesario exigir a cada miembro formación profesional y competencias adecuadas para el rol que desempeña. En caso contrario, el ingreso de familiares sin calificación puede generar resentimiento entre empleados no familiares y dañar la credibilidad interna.

¿Cómo resolver conflictos familiares con el método EFE®?

En las empresas familiares los conflictos no son una excepción, sino una constante. Surgen de la convivencia de tres esferas —familia, propiedad y empresa— que se superponen y generan tensiones: disputas por el control, diferencias en la visión estratégica, favoritismos, problemas de comunicación o luchas generacionales. Como advierte Santiago Dodero, fundador del método EFE®, la clave no está en evitar los conflictos, sino en aprender a gestionarlos de manera constructiva para que no amenacen la continuidad del negocio.

1. Identificar el origen del conflicto

El método EFE® invita a mirar más allá del síntoma y detectar el verdadero origen del problema. Muchas discusiones aparentan ser económicas, pero en realidad esconden diferencias de valores, falta de reconocimiento o resentimientos arrastrados del ámbito familiar. Por ejemplo, un hermano que cuestiona la distribución de dividendos puede estar expresando en realidad su inconformidad por sentirse relegado en la toma de decisiones.

2. Separar los roles: familia, propiedad y empresa

Uno de los principios centrales del método es distinguir claramente los espacios de acción:

• La familia: se ocupa de preservar la unión, transmitir valores y fortalecer vínculos.
• La propiedad: define cómo se distribuyen utilidades, cómo se transmiten acciones y quiénes participan de las decisiones estratégicas.
• La empresa: se centra en la gestión profesional, donde deben primar criterios de eficiencia y competencia.

Confundir estos planos es la raíz de muchos conflictos. El EFE® propone crear instancias específicas —como el consejo de familia, la asamblea de accionistas y la junta directiva— para que cada tema se trate en el ámbito correspondiente.

3. Aplicar las 6 C del trabajo en equipo

Cuando los conflictos ya están instalados, la solución pasa por reconstruir la confianza a través de las 6 C que propone el método EFE®:

• Complementariedad: reconocer que cada miembro aporta algo distinto.
• Coordinación: definir quién decide qué y bajo qué reglas.
• Comunicación: generar espacios formales y transparentes de diálogo.
• Confianza: basar las relaciones no solo en el vínculo familiar, sino en el mérito profesional.
• Compromiso: priorizar el bien común de la empresa por encima de intereses individuales.
• Competencias: garantizar que cada miembro esté capacitado para su rol.

4. Protocolos y mediación externa

El método recomienda establecer protocolos familiares que regulen la incorporación de parientes al negocio, las remuneraciones, las políticas de sucesión y los mecanismos de salida. Cuando los conflictos escalan, recurrir a un mediador externo —asesor de familia empresaria o consejero independiente— ayuda a despersonalizar la discusión y enfocar las soluciones en el interés de la organización.

5. Aprender a negociar con perspectiva de largo plazo

El EFE® enseña que los conflictos deben resolverse pensando en la sostenibilidad de la empresa más allá de una generación. Por eso, las soluciones deben priorizar la continuidad del negocio y no la victoria de una parte sobre otra. Un acuerdo justo es aquel que preserva la armonía familiar, pero también asegura la competitividad de la compañía.

Gobierno corporativo en la empresa familiar

En el ámbito empresarial, el concepto de gobierno corporativo se ha consolidado como una herramienta indispensable para garantizar transparencia, rendición de cuentas y sostenibilidad en el tiempo. En las empresas familiares, este concepto adquiere un matiz particular, ya que no solo busca alinear los intereses de accionistas y directivos, sino también regular la compleja interacción entre la familia y la organización.

Según Yonny Rojas en su manual titulado Gobierno Corporativo en la Empresa Familiar, una sólida estructura de gobierno corporativo permite “crear confianza, transparencia y rendición de cuentas, facilitando el acceso a financiamiento y fortaleciendo la reputación corporativa”. Esta afirmación cobra especial relevancia si se considera que, en muchas empresas familiares, las decisiones aún se toman de manera informal, con base en la palabra del fundador o en acuerdos tácitos entre parientes. 

Aunque esa dinámica puede funcionar en etapas iniciales, con el crecimiento del negocio y la multiplicación de accionistas, la falta de reglas claras se transforma en un riesgo de gran magnitud.

Diferencias entre empresas familiares y no familiares

En las compañías no familiares, la estructura de gobierno suele estar bien delimitada: los accionistas eligen un directorio, este supervisa a la gerencia y existen instancias de auditoría y control independientes. En cambio, en las empresas familiares los límites tienden a difuminarse: los mismos actores pueden ser accionistas, directivos y, al mismo tiempo, miembros de la familia. Esto genera conflictos de interés, duplicación de roles y dificultades para separar lo personal de lo profesional.

El gobierno corporativo, aplicado al ámbito familiar, se convierte en el marco que permite ordenar estas superposiciones. Se trata de establecer reglas escritas y órganos formales que aseguren que las decisiones estratégicas respondan a la sostenibilidad del negocio, y no solo a emociones, urgencias o disputas internas.

Mejores prácticas aplicadas a la empresa familiar

Diversos estudios y experiencias muestran que las empresas familiares que logran profesionalizarse adoptan algunas de las siguientes prácticas:

• Consejo de familia: espacio de diálogo donde se tratan asuntos propios de la familia empresaria (valores, sucesión, relación entre generaciones), separado de las decisiones corporativas. Este órgano funciona como “válvula de escape” para evitar que los conflictos emocionales invadan la agenda del directorio.
• Juntas directivas con miembros independientes: incorporar consejeros externos, ajenos a la familia, aporta objetividad, profesionalismo y credibilidad. Su rol es especialmente importante para evaluar estrategias de inversión, acceso a financiamiento y procesos de internacionalización.
• Protocolos familiares: documentos que establecen normas claras sobre incorporación de familiares al negocio, política de remuneración, distribución de utilidades, mecanismos de sucesión y resolución de disputas. Más que un reglamento rígido, se trata de una guía consensuada que brinda previsibilidad.

Más allá de prevenir conflictos, el gobierno corporativo es también un motor de competitividad. Una empresa familiar con estructuras claras:

• Inspira confianza en bancos e inversores.
• Mejora la percepción de clientes y socios estratégicos.
• Gana agilidad en la toma de decisiones, al contar con instancias de supervisión que aportan perspectiva externa.

De hecho, organismos como la OCDE han señalado que la transparencia y la rendición de cuentas son hoy factores clave de acceso a capital y de inserción en cadenas globales de valor. Para las empresas familiares, que suelen ser reticentes a abrirse al mercado, implementar buenas prácticas de gobierno corporativo puede ser la diferencia entre quedarse en un ámbito local o dar el salto hacia la expansión internacional.

Como señala el artículo Estrategia de Negocios e Innovación: Claves para el Crecimiento Empresarial, aquellas organizaciones que adoptan la innovación como parte de su ADN y estructuran estrategias sólidas tienen mayores probabilidades de crecer y trascender en mercados altamente competitivos.

Estilos de dirección conforme el crecimiento de la empresa

El crecimiento de una empresa familiar exige que el estilo de dirección evolucione de la mano de su complejidad. Como explica Rojas, un gobierno corporativo sólido permite que la organización se adapte a las nuevas exigencias del entorno, evitando que las prácticas centralizadas o informales se conviertan en un obstáculo.

Dirección centralizada en la etapa inicial

En los primeros años predomina el liderazgo del fundador, caracterizado por la centralización de las decisiones. Este estilo se basa en la cercanía y el control directo: el fundador supervisa la operación diaria, concentra la información y define el rumbo casi en solitario. Aunque efectivo para responder rápido, este modelo conlleva el riesgo de depender excesivamente de una persona.

Dirección participativa en la consolidación

Cuando la empresa comienza a incorporar más familiares y colaboradores, surgen tensiones que requieren un estilo participativo. Aquí es clave generar espacios de diálogo, reconocer diferentes visiones y establecer acuerdos. Sin embargo, si no se crean reglas claras, los vínculos personales pueden contaminar las decisiones estratégicas.

Rojas subraya que esta etapa demanda mayor transparencia y rendición de cuentas, aun dentro de un círculo íntimo.

Dirección colegiada en la profesionalización

Con el crecimiento, la empresa necesita pasar a una dirección colegiada, apoyada en órganos formales como la junta directiva y los comités de supervisión. La familia ya no puede sostener la gestión únicamente con acuerdos informales; debe incorporar estructuras de control, monitoreo de riesgos e independencia en la toma de decisiones.

De acuerdo con Rojas, este modelo aumenta la confianza de inversores, facilita el acceso a financiamiento y fortalece la reputación corporativa. Una empresa de distribución familiar que busca expandirse a nivel regional puede ganar credibilidad si incluye consejeros independientes que aporten objetividad a las decisiones de inversión.

Dirección estratégica en la madurez

En la etapa de madurez, el estilo de dirección se orienta hacia lo estratégico:

• Se definen planes de largo plazo.
• Se equilibran intereses de familia, empresa y propiedad.
• Se consolida una cultura de ética, transparencia e independencia en la toma de decisiones.

Rojas resalta que el “tone at the top” —el ejemplo que marca la alta dirección— se convierte en la base de la sostenibilidad y competitividad de la empresa. Un gobierno corporativo efectivo es, en este sentido, la brújula que guía esa transición.

Planeamiento de la sucesión de la empresa

La sucesión en las empresas familiares no debería concebirse como un momento aislado en el que el fundador cede su cargo a un heredero, sino como un proceso de integración de generaciones que comienza muchos años antes del retiro del líder original. 

Más que un traspaso, una construcción a largo plazo

La sucesión efectiva implica formar a las nuevas generaciones en valores familiares, cultura empresarial y competencias profesionales. Esto no significa que todos los descendientes deban trabajar en la empresa, sino que, en la medida en que sean accionistas o miembros de la familia empresaria, comprendan sus responsabilidades y su rol en la continuidad del legado.

• Desde la infancia, la exposición progresiva a la empresa ayuda a crear identificación.
• Durante la juventud, es recomendable que los herederos estudien o trabajen en otros entornos antes de ingresar.
• En la adultez, quienes asuman funciones directivas deben contar con la preparación y legitimidad necesarias para ejercer liderazgo.

Sucesión vs. integración

El método EFE® insiste en que la clave no está en nombrar sucesores, sino en integrarlos al proyecto empresarial. Este enfoque ayuda a reducir tensiones entre generaciones y a garantizar que los jóvenes no solo reciban un puesto, sino que lo asuman con compromiso real y competencia.

Una empresa agrícola de tercera generación puede invitar a los hijos a participar primero en proyectos específicos (nuevas líneas de producción o estrategias de sostenibilidad), antes de incorporarlos a la dirección general. Esto les permite demostrar capacidades sin depender únicamente del apellido.

Considerar alternativas externas

No todos los herederos están preparados ni motivados para liderar la compañía. En estos casos, la incorporación de un CEO o directivo externo puede ser la mejor opción, mientras la familia conserva su rol de accionista y garante de los valores. Lejos de ser un fracaso, esta decisión puede fortalecer la competitividad y la continuidad del negocio.

El rol del protocolo familiar

El planeamiento de la sucesión suele cristalizarse en un protocolo familiar, documento que establece reglas claras sobre:

• Quiénes pueden trabajar en la empresa y bajo qué requisitos.
• Cómo se definen los criterios de sucesión en cargos directivos.
• Qué mecanismos se aplicarán en caso de desacuerdo entre familiares.
• Cómo se resuelve la transmisión de acciones entre generaciones.

Según Yonny Rojas, los protocolos y estructuras de gobierno corporativo actúan como mecanismos de transparencia que permiten alinear intereses y fortalecer la confianza entre accionistas, directivos e inversores.

La sucesión también exige que el fundador supere la resistencia emocional a delegar. Muchas veces, el apego al negocio y el temor a perder poder dificultan la transición. El planeamiento temprano, con reglas claras y objetivos definidos, ayuda a mitigar este obstáculo y a asegurar que el proceso sea ordenado y aceptado por todas las partes.

Para quienes buscan potenciar sus capacidades, estudiar posgrados en negocio e innovación representa una oportunidad de integrar nuevas metodologías, aprender de experiencias internacionales y aplicar modelos de gestión que fortalecen la sostenibilidad de la empresa familiar.

Los programas de ADEN International Business School ofrecen precisamente ese acompañamiento: formar directivos y gerentes capaces de transformar los retos en oportunidades y de guiar a las empresas familiares hacia un crecimiento sostenido. Así, el conocimiento se convierte en la mejor herencia para asegurar que el legado trascienda a las próximas generaciones.

Resumen de preguntas frecuentes

Al finalizar la lectura de un artículo sobre empresas familiares, suelen surgir dudas que reflejan preocupaciones muy concretas de quienes gestionan este tipo de organizaciones. Las siguientes preguntas frecuentes buscan aportar claridad práctica sobre algunos de los dilemas más comunes.