Gestión de proyectos en Guatemala: Nuevos modelos y liderazgos

El auge del trabajo híbrido y la presión por aumentar la productividad están acelerando la necesidad de nuevos enfoques. Modelos como el liderazgo servicial, los equipos autogestionados o la redarquía dejan de ser conceptos teóricos para convertirse en herramientas prácticas.

Como destaca Layla Scheli en su manual Gestión de proyectos publicado por la Escuela de Negocios ADEN, “el éxito de un proyecto depende tanto de la metodología empleada como del liderazgo que guía su desarrollo”. Esta afirmación revela la interdependencia entre técnica y factor humano, una combinación que marca la diferencia entre proyectos que solo cumplen con lo planificado y aquellos que generan verdadero impacto en la organización.

Una mirada hacia la elaboración y gestión de proyectos hoy

Hablar de gestión de proyectos es hablar de la capacidad de transformar una idea en resultados tangibles. No se trata únicamente de ejecutar tareas o cumplir plazos, sino de diseñar un proceso ordenado que permita alcanzar objetivos estratégicos, administrar recursos y coordinar equipos en contextos muchas veces cambiantes.

Según Layla Scheli, la gestión de proyectos puede definirse como el “conjunto de procesos orientados a planificar, organizar, dirigir y controlar los recursos con el propósito de alcanzar metas específicas en un tiempo determinado”. 

Hoy por hoy, los proyectos no pueden gestionarse con recetas únicas. El ciclo debe adaptarse a cada contexto: desde proyectos comunitarios que buscan impacto social en comunidades rurales, hasta proyectos corporativos que persiguen ventajas competitivas en mercados globales. En Guatemala, por ejemplo, un estudio reciente de la revista DataExport reveló que el 98% de las pequeñas y medianas empresas ha acelerado su transformación digital, lo que demanda planes y modelos de gestión capaces de sostener cambios rápidos sin perder de vista la eficiencia y la rentabilidad.

Un aspecto distintivo de esta nueva mirada es la importancia del liderazgo en la elaboración de proyectos. Un plan detallado carece de sentido si no existe un líder capaz de guiar al equipo, transmitir confianza y resolver conflictos. No es casual que autores como Roberto Rabouin, en Liderazgo transformacional, subrayen que “los líderes efectivos no solo dirigen proyectos, sino que inspiran a sus equipos para superar los límites de lo posible”.

El nuevo ciclo de gestión de proyectos

Todo proyecto sigue un ciclo de vida que, aunque pueda adaptarse según la metodología aplicada, suele contemplar cinco fases principales:

1. Inicio: se define el propósito del proyecto, los objetivos generales y los recursos iniciales. Aquí se responde a la pregunta clave: ¿por qué es necesario este proyecto?
2. Planificación: se detallan las actividades, los plazos, los responsables y los riesgos. Es la hoja de ruta que guiará todo el proceso.
3. Ejecución: el momento en que el plan se convierte en acción. Los equipos trabajan sobre entregables concretos y se despliegan los recursos previstos.
4. Monitoreo y control: se supervisan avances, se gestionan imprevistos y se ajusta la ruta cuando es necesario. Un buen sistema de indicadores es esencial en esta fase.
5. Cierre: se documentan los resultados, se evalúa el cumplimiento de objetivos y se identifican lecciones aprendidas para futuros proyectos.

Durante décadas, los proyectos se gestionaron con modelos tradicionales —también conocidos como en “cascada”—, donde cada fase se completaba antes de iniciar la siguiente. Este enfoque resulta útil en proyectos de gran escala o muy predecibles, como la construcción de una planta industrial. Sin embargo, en entornos de alta incertidumbre o innovación, este esquema rígido puede convertirse en una limitación.

Por ello, las metodologías ágiles han ganado protagonismo. Basadas en el Manifiesto Ágil, priorizan la flexibilidad, la colaboración y la capacidad de adaptación continua. En lugar de planificar todo de antemano, promueven ciclos cortos de trabajo, revisiones frecuentes y una comunicación constante con los stakeholders.

Dirección de equipos de trabajo: más allá de las metodologías

La figura del líder de proyecto es la bisagra que conecta la estrategia organizacional con la ejecución cotidiana, asegurando que la visión se traduzca en resultados concretos.

Mariano Carniel, en su libro Estilos de liderazgo, explica que el liderazgo en entornos de cambio exige flexibilidad para adaptar el estilo de dirección al nivel de desarrollo de los colaboradores, lo que implica diagnosticar constantemente sus fortalezas y necesidades. 

El rol del líder del proyecto como puente estratégico

En la práctica, este rol de puente estratégico significa varias cosas:

• Traducir la estrategia en lenguaje operativo: cuando la dirección define objetivos ambiciosos —como expandirse a un nuevo mercado—, es el líder quien convierte esa visión en tareas, plazos y entregables comprensibles para el equipo.
• Comunicar de manera bidireccional: no solo transmite expectativas desde arriba hacia abajo, sino que también recoge inquietudes, obstáculos y propuestas de mejora de los equipos para llevarlas a la alta dirección.
• Gestionar tensiones naturales: entre lo deseable y lo posible, entre los recursos asignados y las metas establecidas. Un buen líder sabe negociar prioridades sin comprometer la calidad del resultado.

Un ejemplo claro se observa en empresas de telecomunicaciones en Guatemala, donde la implementación de metodologías ágiles ha requerido líderes capaces de equilibrar la presión de entregar resultados rápidos con la necesidad de capacitar a equipos multidisciplinarios. Según la consultora Scrum Network, Tigo pasó de cero entregas en dos años a más de 40 en uno solo gracias a que sus líderes facilitaron la transición hacia células ágiles, eliminando barreras internas y creando espacios de comunicación efectiva.

Por ejemplo, en contextos comunitarios, como los proyectos de desarrollo rural apoyados por la FAO en Guatemala, los líderes locales cumplen un rol similar: traducen los lineamientos de programas internacionales en acciones comprensibles para productores agrícolas, asegurando que las metas globales se materialicen en beneficios concretos para las comunidades (FAO, 2025).

En todos estos escenarios, el líder de proyecto actúa como un arquitecto de la ejecución: une visión y práctica, construye puentes de comunicación y facilita la convergencia entre estrategia y operación. Sin ese puente, los proyectos corren el riesgo de quedarse en documentos bien redactados, pero sin impacto real en la organización o en la comunidad.

Liderazgo y equipos de alto desempeño

La gestión de proyectos rara vez se realiza en solitario. El éxito depende de equipos capaces de colaborar, innovar y mantener la motivación incluso frente a la presión. 

Roberto Rabouin, en su libro Liderazgo transformacional, sostiene que un líder inspira compromiso cuando logra conectar la visión del proyecto con el propósito personal de los colaboradores. De esta manera, el equipo no solo ejecuta un plan, sino que siente que forma parte de algo mayor, lo que eleva la motivación y refuerza el sentido de pertenencia.

Por su parte, María Teresa Bistué, en Introducción al liderazgo, enfatiza que el liderazgo efectivo se construye con credibilidad, coherencia y resultados visibles. Estas cualidades son las que generan confianza en el equipo y permiten que se mantenga unido aun frente a contextos adversos. Cuando la palabra del líder coincide con sus acciones, se establece un clima de seguridad psicológica que estimula la innovación y la apertura a nuevas ideas.

Factores que potencian a los equipos de alto desempeño

Cuando la dirección combina credibilidad, inspiración y confianza, los proyectos no solo cumplen con sus objetivos, sino que se convierten en verdaderos motores de innovación y crecimiento organizacional.

1. Propósito compartido: los equipos rinden más cuando comprenden por qué importa lo que hacen y cómo impacta en la organización o la comunidad.
2. Comunicación clara y constante: reduce la incertidumbre y facilita la toma de decisiones.
3. Diversidad de perfiles: equipos con habilidades complementarias suelen resolver problemas de forma más creativa.
4. Confianza y autonomía: la microgestión erosiona la motivación; la confianza, en cambio, multiplica la responsabilidad.
5. Reconocimiento y aprendizaje continuo: celebrar logros y reflexionar sobre errores fortalece el compromiso.

En el sector financiero de Guatemala, Banco BGR logró reducir sus tiempos de decisión de 14 a 3 días al conformar equipos ágiles multidisciplinarios con alto nivel de autonomía. Este cambio cultural solo fue posible gracias a líderes que confiaron en las capacidades de sus colaboradores y los impulsaron a tomar decisiones informadas (Scrum Network, 2025).

El líder de proyecto no crea equipos de alto desempeño de la noche a la mañana. Su tarea es cultivar un entorno en el que la confianza, la autonomía y la motivación puedan florecer. Esto implica:

• Escuchar activamente y reconocer los aportes individuales.
• Promover la diversidad de ideas y estilos de trabajo.
• Intervenir solo cuando es necesario, protegiendo la autonomía del equipo.
• Modelar con el ejemplo, mostrando integridad y coherencia en cada acción.

En definitiva, los equipos de alto desempeño son el reflejo del tipo de liderazgo que los guía. 

Impacto del líder en la motivación, cohesión y retención

La motivación de un equipo de proyecto está directamente relacionada con la calidad del liderazgo. En palabras de María Teresa Bistué, “la credibilidad del líder se mide no solo en lo que promete, sino en lo que cumple”. Esta afirmación conecta con un punto crucial: la motivación no depende únicamente de incentivos económicos, sino de la coherencia y la integridad con la que el líder dirige el proyecto. Cuando los colaboradores perciben esa coherencia, aumenta la confianza y se refuerza la cohesión del equipo.

Este tema cobra especial relevancia en la región. Según la Organización Internacional del Trabajo (OIT, 2023), en Guatemala existe un déficit anual de más de 30.000 mandos intermedios preparados para liderar equipos. La falta de liderazgo de calidad se traduce en consecuencias directas:

• Productividad estancada, debido a la ausencia de orientación clara y seguimiento.
• Burnout o agotamiento laboral, que impacta en la salud mental de los colaboradores y en la continuidad de los proyectos.
• Fuga de talento, especialmente entre perfiles jóvenes que buscan entornos más motivadores y flexibles.

Como se observa, la retención del talento es hoy uno de los mayores desafíos de las organizaciones. Un estudio de Gallup (2024) revela que el 70% del compromiso laboral depende de la relación directa entre líder y colaborador. En este sentido, invertir en el desarrollo de líderes formados en gestión de proyectos no debe considerarse un gasto, sino una estrategia competitiva de largo plazo. Cada dólar invertido en programas de bienestar y liderazgo puede generar un retorno de hasta seis dólares en productividad y reducción de rotación (Deel, 2025).

Liderazgo servicial en proyectos

El concepto de liderazgo servicial fue introducido por Robert K. Greenleaf en 1970, quien lo definió como un modelo donde el líder se concibe primero como servidor. A diferencia de los enfoques tradicionales centrados en la autoridad, el liderazgo servicial pone en el centro a las personas y sus necesidades, con la convicción de que al apoyar el crecimiento de los colaboradores se potencia también el éxito del proyecto y de la organización.

Greenleaf sostenía que “el verdadero líder nace del deseo natural de servir primero, y solo después surge la aspiración de liderar”. Esto representa un cambio radical de paradigma, ya que invierte la lógica habitual del poder: el liderazgo no se ejerce desde arriba, sino desde la construcción de comunidad, la escucha y la empatía.

Principios fundamentales del liderazgo servicial

El liderazgo servicial se apoya en una serie de principios que resultan especialmente relevantes en la gestión de proyectos:

1. Escucha activa: el líder practica la escucha consciente, asegurándose de comprender lo que cada miembro del equipo necesita antes de tomar decisiones.
2. Empatía: se busca comprender las emociones, motivaciones y limitaciones de los colaboradores, generando un clima de apoyo.
3. Compromiso con el crecimiento de las personas: el desarrollo profesional y personal del equipo se convierte en prioridad, más allá de los resultados inmediatos.
4. Construcción de comunidad: el equipo de proyecto se percibe como una comunidad donde todos tienen voz y responsabilidad compartida.
5. Persuasión por encima de la imposición: las decisiones se construyen desde el consenso, evitando estilos de mando coercitivos.

Estos principios transforman la dinámica de los proyectos. Un equipo que siente que su líder escucha, comprende y apoya no solo cumple con las tareas, sino que también se compromete con la misión del proyecto.

Casos en Guatemala

El liderazgo servicial se ha manifestado de forma notable en Guatemala, tanto en proyectos comunitarios como en el sector corporativo.

• En comunidades rurales, la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO) documentó el caso de Rosalía en Huehuetenango, quien fortaleció una red de mujeres productoras de huevos a través de un liderazgo basado en el servicio y la cooperación. Su estilo no solo mejoró la producción local, sino que también generó cohesión social y mayor autonomía para las familias de la región.
• En el ámbito empresarial, Ricardo Castillo Sinibaldi, director del IRTRA, ha manifestado una filosofía centrada en las personas al afirmar que “los grandes proyectos los hacen las personas, no las leyes” (Prensa Libre, 2025). Su liderazgo muestra cómo priorizar el bienestar y la motivación del equipo se traduce en instituciones sostenibles y altamente valoradas por la comunidad.
• En la innovación tecnológica, Luis Von Ahn, cofundador guatemalteco de Duolingo, ha impulsado una cultura corporativa que promueve la autonomía y la creatividad de los empleados, fomentando un ambiente de experimentación y aprendizaje continuo (Stanford GSB, 2025). Aunque no siempre se use explícitamente el término “servicial”, sus prácticas reflejan claramente este estilo.

Más allá de su dimensión ética o humanista, el liderazgo servicial representa también una estrategia empresarial. Según la Organización Internacional del Trabajo (2023), las empresas que priorizan el bienestar de sus equipos tienen mayores tasas de retención y productividad. En un entorno donde la fuga de talento y el burnout son amenazas crecientes, este modelo se configura como una respuesta sostenible y competitiva.

El reto de lograr equipos autoorganizados y autogestionados

Los equipos ágiles se organizan de manera horizontal. No esperan órdenes detalladas de un superior, sino que planifican y gestionan sus propias tareas. La figura del líder se redefine: deja de ser un controlador y pasa a ser un facilitador que protege la autonomía del equipo y elimina obstáculos.

El paso hacia equipos autoorganizados exitosos trae consigo beneficios tangibles para las organizaciones:

1. Mayor productividad: al tener autonomía para decidir cómo realizar el trabajo, los equipos reducen tiempos de espera y burocracia.
2. Innovación constante: la libertad de experimentar fomenta la creatividad y la búsqueda de soluciones novedosas.
3. Satisfacción laboral: la confianza y la autonomía aumentan el compromiso, reducen la rotación y fortalecen el sentido de pertenencia.
4. Adaptación rápida al cambio: los equipos pueden reorganizar prioridades en cuestión de días, algo imposible en estructuras jerárquicas rígidas.

La experiencia de Tigo Guatemala es un caso ilustrativo. Según datos de Scrum Network (2025), la empresa pasó de cero entregas en dos años a más de 40 en uno solo al implementar equipos ágiles multidisciplinarios. El cambio no solo fue técnico: implicó una transformación cultural en la que los líderes renunciaron al control centralizado y confiaron en la capacidad de los equipos para tomar decisiones rápidas y responsables.

Otro caso documentado es el de Alquería, en la región, donde la adopción de células ágiles permitió reducir el time to market en un 50%, acelerando la toma de decisiones de ciclos anuales a mensuales. Estos resultados muestran que la autogestión no es una moda, sino una estrategia comprobada para aumentar la competitividad.

Nuevos modelos de gestión en entornos cambiantes

En la actualidad, planificar un proyecto no significa elaborar un cronograma inamovible, sino diseñar un marco flexible que pueda ajustarse a nuevas realidades. Como explica Layla Scheli, la planificación efectiva requiere reconocer que el entorno está en constante cambio y que cada etapa del ciclo puede verse afectada por factores externos.

La era digital ha acelerado esta necesidad de flexibilidad. Herramientas como Asana, Trello o Jira no solo sirven para organizar tareas, sino para facilitar la visualización en tiempo real del progreso, detectar cuellos de botella y redirigir recursos según la evolución del proyecto. 

Un ejemplo claro es el de las empresas de retail en América Latina que, durante la pandemia, recurrieron a sistemas digitales de gestión de inventario y logística para responder al aumento del comercio electrónico. Aquellas que habían digitalizado previamente sus procesos lograron adaptarse con rapidez; las que dependían de modelos manuales quedaron rezagadas.

Frente a entornos cambiantes, los modelos de gestión adaptativa —como Agile, Lean o híbridos que combinan metodologías tradicionales con flexibilidad— se han convertido en aliados clave. Estos modelos reconocen que los proyectos no se desarrollan en una línea recta, sino que avanzan en ciclos iterativos, donde cada entrega parcial permite evaluar resultados y ajustar el rumbo.

La clave de estos modelos no es solo la rapidez, sino la capacidad de aprender y corregir en el camino. Una startup de software, por ejemplo, puede lanzar un producto mínimo viable (MVP), recopilar retroalimentación de los usuarios y ajustar la solución en semanas, en lugar de esperar meses o años para el lanzamiento final.

Cómo responden las empresas frente a crisis

Las crisis revelan la fortaleza o debilidad de los modelos de gestión de proyectos. Mariano Carniel en Estilos de liderazgo resalta que la adaptabilidad es un atributo esencial del liderazgo situacional. Un líder rígido frente a la crisis puede paralizar a su equipo; uno flexible es capaz de reorganizar prioridades, reasignar recursos y mantener la cohesión incluso bajo presión.

Las disrupciones tecnológicas plantean un reto similar. La llegada de la inteligencia artificial generativa, por ejemplo, está transformando industrias enteras. Empresas de consultoría, educación y servicios financieros en Latinoamérica están ajustando sus proyectos para incorporar estas tecnologías, no como una opción futurista, sino como un factor indispensable para mantener relevancia.

Imaginemos una empresa de logística regional que gestiona envíos entre Guatemala, El Salvador y Honduras. De pronto, un bloqueo fronterizo imprevisto interrumpe el paso de mercancías. Un modelo de gestión rígido quedaría paralizado, con pérdidas económicas y clientes insatisfechos.

En cambio, una empresa con un modelo adaptativo puede activar de inmediato planes alternativos:

• Redirigir la carga por rutas secundarias con apoyo de proveedores locales.
• Informar en tiempo real a los clientes sobre retrasos y soluciones mediante plataformas digitales.
• Reasignar recursos internos para priorizar entregas críticas, como productos farmacéuticos o alimentos perecederos.

Este tipo de resiliencia organizacional es hoy un activo estratégico tanto como el capital financiero o tecnológico. Los modelos de gestión en entornos cambiantes comparten un principio común: la flexibilidad es más valiosa que la previsibilidad. 

Redarquía y flexibilidad organizacional

La redarquía se entiende como un sistema en el que el poder y la influencia no dependen exclusivamente del cargo, sino del conocimiento, la experiencia y la capacidad de contribuir al logro de objetivos. A diferencia de la jerarquía, donde la autoridad se impone, la redarquía se basa en la confianza, la colaboración y la conexión entre personas y equipos.

En este modelo, los equipos se forman de manera fluida y temporal alrededor de proyectos o desafíos específicos, y se disuelven una vez alcanzados los objetivos. La autoridad no se concentra en un jefe único, sino que se distribuye en nodos de conocimiento.

Comparación: jerarquía vs. redarquía

Un cuadro comparativo ilustra claramente las diferencias:

Atributo	Jerarquía tradicional	Redarquía
Origen del poder	Cargo formal y nivel jerárquico	Conocimiento, influencia y resultados
Flujo de información	Descendente, vertical	Horizontal y abierto
Toma de decisiones	Centralizada en la alta dirección	Descentralizada, en los equipos y nodos
Cultura	Control, supervisión y obediencia	Confianza, compromiso y colaboración
Agilidad	Lenta, con cuellos de botella	Alta, con capacidad de respuesta rápida

Como señalan los análisis recientes en Guatemala, la redarquía no busca reemplazar completamente a la jerarquía, sino complementarla. Muchas organizaciones han optado por modelos “duales” que combinan la estabilidad de una estructura jerárquica con la agilidad y la innovación que aporta la redarquía.

El surgimiento de la redarquía está íntimamente ligado a la necesidad de flexibilidad organizacional. El auge del trabajo híbrido, adoptado por casi el 48% de las PyMEs guatemaltecas (Flex, 2025), demuestra cómo las empresas necesitan estructuras menos rígidas para responder a nuevas demandas laborales.

Mariano Carniel, en Estilos de liderazgo, explica que el liderazgo situacional y la flexibilidad son esenciales para ajustarse a las capacidades de cada equipo y al nivel de madurez de los colaboradores. Esta visión conecta directamente con la redarquía, ya que los líderes deben adaptar su rol: dejar de ser figuras de control centralizado y convertirse en facilitadores que habiliten la autonomía de los equipos.

Tomemos el ejemplo de muchas Fintech en Latinoamérica. Cada célula cuenta con especialistas en distintas áreas —tecnología, marketing, experiencia del cliente— que trabajan juntos con plena autonomía. El rol del líder no es dirigir cada paso, sino facilitar recursos, remover obstáculos y garantizar la alineación con la visión estratégica. Una vez alcanzados los objetivos, la célula se disuelve y sus miembros se integran a nuevos proyectos.

¿Cómo elegir el modelo adecuado según el contexto?

La clave está en evaluar el contexto, entendiendo el tipo de proyecto, el entorno, los recursos y las expectativas de los stakeholders. Veamos algunos factores clave para decidir el modelo:

1. Naturaleza del proyecto
   • Proyectos predecibles y de gran escala (ej. construcción de una planta industrial o implementación de un sistema eléctrico nacional) suelen beneficiarse de modelos tradicionales o en cascada, donde la planificación detallada y los cronogramas rígidos garantizan orden y control.
   • Proyectos innovadores, tecnológicos o de alta incertidumbre (ej. desarrollo de una aplicación digital, lanzamiento de un producto en un mercado cambiante) demandan enfoques ágiles o híbridos, que permitan iterar y corregir sobre la marcha.
2. Entorno organizacional
   • Empresas con cultura jerárquica fuerte pueden encontrar más sencillo aplicar metodologías tradicionales, aunque con el riesgo de menor flexibilidad.
   • Organizaciones con una cultura de innovación o con estructuras horizontales suelen adoptar mejores modelos ágiles o basados en redarquía, ya que se alinean con su estilo de trabajo.
3. Nivel de madurez del equipo. Como destaca Mariano Carniel en Estilos de liderazgo, el estilo de dirección debe ajustarse al grado de madurez y experiencia de los colaboradores. De igual manera, el modelo de gestión de proyectos debe adaptarse a la capacidad del equipo:
   • Si el equipo es novato, un modelo estructurado puede dar claridad y seguridad.
   • Si el equipo es experimentado y autónomo, un modelo ágil permitirá aprovechar mejor su potencial creativo.
4. Gestión de riesgos
   • Proyectos con alto nivel de riesgo financiero o regulatorio (ej. sector bancario, farmacéutico) requieren marcos más formales como PMBOK o PRINCE2, que incluyen protocolos de control y documentación.
   • Proyectos con riesgos de mercado o tecnológicos (ej. startups, e-commerce) se benefician de marcos ágiles, donde la experimentación y la velocidad de ajuste reducen la exposición a pérdidas.
5. Expectativas de los stakeholders
   • Si los inversionistas o clientes exigen resultados medibles en cada etapa, los modelos tradicionales ofrecen mayor previsibilidad.
   • Si los stakeholders priorizan rapidez y flexibilidad, los modelos ágiles son más adecuados.

El modelo híbrido como respuesta creciente

En muchos casos, la mejor opción es combinar lo mejor de ambos mundos. Los modelos híbridos permiten tener una planificación inicial robusta —para asegurar recursos y objetivos estratégicos—, mientras se ejecuta con metodologías ágiles en las fases operativas. 

El futuro de la gestión de proyectos pasa por la adaptabilidad. Los equipos autoorganizados, la redarquía y el liderazgo servicial ya no son tendencias aisladas, sino componentes de un ecosistema de trabajo más resiliente y sostenible. En este sentido, formar líderes capaces de comprender y aplicar estas dinámicas es hoy un imperativo estratégico.

Para los profesionales que desean fortalecer su perfil, estudiar gestión de proyectos a distancia se presenta como una oportunidad clave: permite acceder a metodologías actualizadas, aprender de experiencias regionales y, al mismo tiempo, compatibilizar la formación con la vida laboral. 

Preguntas frecuentes finales: Liderazgo y formación de equipos de trabajo​

Se brindará a continuación un resumen y algunos aspectos complementarios sobre liderazgo y modelos de gestión de proyectos en la región.