Las más valiosas competencias en la gestión de proyectos

Juan Francisco Esquembre, director del Máster en Dirección de Proyectos en ADEN, destaca las competencias más demandadas en el ámbito organizacional, incluyendo un equilibrio entre habilidades técnicas y blandas, crucial en un entorno de negocios dinámico. 

Además, resalta la importancia de la certificación PMP y la formación en dirección de proyectos de ADEN como herramientas fundamentales para el desarrollo profesional, en un mercado globalizado.

Fieles a la gamificación que caracteriza ADEN, no te pierdas al finalizar la nota, un desafío lúdico de Gestión de Proyectos: “La conquista del Polo Sur”.

¡Serás el líder de la expedición! Poniendo en juego las buenas prácticas en gestión de proyectos.

El Project Manager latinoamericano: entre la técnica y el liderazgo humano

Ya no basta con dominar metodologías, cronogramas o matrices de riesgo: el verdadero diferenciador radica en la capacidad de liderar personas, comunicar con empatía y sostener la motivación del equipo frente a la incertidumbre.

Según un estudio de Harvard, el 85 % del éxito profesional depende de las habilidades blandas, mientras que las competencias técnicas representan apenas el 15 % restante. Esta proporción resume con claridad el cambio de paradigma que atraviesa la gestión de proyectos en la región: las herramientas pueden aprenderse, pero el liderazgo se construye.

El experto en dirección de proyectos Gustavo Flouret señala en su libro Ejecución, control y cierre del proyecto —publicado por la Escuela de Negocios ADEN— que “la eficacia de un proyecto depende de la coordinación entre los procesos técnicos y la gestión del equipo humano”. La observación resulta especialmente pertinente en un contexto donde los equipos de trabajo son cada vez más híbridos, multiculturales y distribuidos geográficamente.

En este escenario, el Project Manager actúa como puente entre la estrategia y la ejecución, combinando pensamiento analítico con inteligencia emocional. Debe entender los lenguajes del negocio y de la tecnología, pero también detectar tensiones, anticipar conflictos y mantener la cohesión del equipo. 

Competencias más demandadas en un Project Manager

Desde la perspectiva de Juan Francisco Esquembre, experto en Gestión de Proyectos, las competencias organizacionales más demandadas se centran en un equilibrio entre habilidades técnicas y blandas; esenciales para navegar en un entorno empresarial en constante cambio y acceder a una certificación PMP®.

1. Dominio técnico y visión estratégica

La gestión de proyectos solía medirse por la exactitud del cronograma y el cumplimiento del presupuesto. Hoy, ese estándar resulta insuficiente.

Un gerente de proyectos que domina los métodos pero desconoce el contexto corre el riesgo de convertirse en un simple ejecutor. En cambio, quien comprende la razón de fondo del proyecto —su por qué— se transforma en un estratega capaz de conectar los recursos con los resultados, y las tareas con el propósito.

El experto Gustavo Flouret, en su libro Ejecución, control y cierre del proyecto, desarrolla una idea central que reconfigura la disciplina: la técnica solo cobra sentido cuando se pone al servicio del factor humano. Según su análisis, dirigir un proyecto no es únicamente coordinar procesos, sino “armonizar los ritmos de la organización y de las personas que la integran”. En otras palabras, el liderazgo técnico no se impone: se orquesta, combinando estructura y empatía, método y comprensión.

2. Comunicación, negociación y liderazgo humano

Detrás de cada proyecto exitoso hay una red de conversaciones bien gestionadas. La comunicación es el sistema nervioso de la gestión: invisible, pero vital. Cuando falla, las decisiones se distorsionan, los equipos se desconectan y los objetivos se diluyen. Por eso, un Project Manager no solo transmite información: construye significado y cultura organizacional.

Un informe realizado por el Project Management Institute resalta que la falta de comunicación efectiva es responsable del 44% de los retrasos y fracasos en proyectos de la región, y provoca una pérdida promedio de 7,5 horas de productividad por persona a la semana. Estas cifras muestran que el problema no radica en la metodología, sino en la interacción humana. La eficiencia técnica se desvanece si no existe una comunicación clara y un liderazgo que inspire confianza.

Flouret desarrolla esta idea al afirmar que la comunicación es el verdadero eje del liderazgo. No se trata —dice— de dirigir personas, sino de crear las condiciones para que los equipos comprendan el propósito del proyecto y se apropien de él. En ese marco, la negociación deja de ser una herramienta de presión para convertirse en un espacio de consenso.

3. Adaptabilidad y gestión del cambio

Ningún proyecto transcurre en línea recta. Entre lo que se planifica y lo que finalmente sucede se abre un espacio de tensión donde se mide la verdadera competencia de un Project Manager: su capacidad de adaptación y de evaluar riesgos en la gestión de proyectos. En América Latina, donde los contextos políticos, económicos y tecnológicos cambian con velocidad vertiginosa, esa habilidad se ha convertido en un activo estratégico.

De hecho, tres de cada cuatro fracasos en procesos de transformación se gestan en las fases iniciales, cuando los equipos aún no logran adaptarse al cambio. Lo que a menudo se diagnostica como “falla técnica” suele ser, en realidad, una falla emocional: la resistencia de las personas ante lo desconocido, la falta de comunicación o el temor a perder control.

Aquí el Project Manager se convierte en una figura bisagra entre lo nuevo y lo conocido. No gestiona solamente recursos: gestiona transiciones humanas. Comprende que el cambio no se impone desde un plan, sino que se lidera desde la confianza. 

En su obra Entorno empresarial, ciclos de vida e inicio del proyecto, Flouret desarrolla una visión que ilumina esta idea: sostiene que “cada entorno tiene su propio pulso, y la función del líder de proyectos es escucharlo antes de intervenir”. Se trata de una forma de diagnóstico sensible: entender el clima organizacional, la madurez del equipo, el momento político o económico en que se inserta el proyecto. Solo así, afirma, la gestión del cambio puede transformarse en aprendizaje y no en resistencia.

4. Inteligencia digital y pensamiento analítico

Las empresas buscan activamente la IA como un motor de eficiencia, innovación y productividad. Esta tendencia está respaldada por una alta demanda en tecnologías disruptivas relacionadas: la más requerida es Analytics, seguida de Big Data, Cloud e Inteligencia Artificial. El PM se convierte en el agente ejecutor de la estrategia digital, responsable de gestionar el dato como un activo transversal y asegurar la ciberseguridad avanzada.

Flouret reflexiona precisamente sobre este dilema. Para él, la tecnología amplía las posibilidades del liderazgo, pero también expone sus límites. La automatización —sostiene— no reemplaza el juicio humano; lo vuelve más visible. Cuando las decisiones se apoyan exclusivamente en dashboards o métricas, el gerente de proyectos pierde la perspectiva del todo. Por eso, la verdadera inteligencia digital no radica en dominar herramientas, sino en mantener la capacidad de pensar más allá de ellas.

Esta idea de Flouret conecta con una tensión muy actual: la de equilibrar la objetividad del dato con la intuición estratégica. Un líder de proyectos que comprende los informes de IA pero ignora el contexto puede tomar decisiones correctas en lo técnico y erradas en lo humano. En cambio, aquel que entiende que los datos son parte de una conversación —no una verdad absoluta— logra un tipo de liderazgo más maduro: uno que usa la tecnología como espejo, no como guía ciega.

El artículo de ADEN titulado Proyectos: Una Guía para la Gestión Proactiva y Prevención de Riesgos analiza cómo el uso de datos y analítica predictiva permite anticipar problemas antes de que afecten los resultados, marcando el paso de una gestión reactiva a una verdaderamente estratégica.

5. Gobernanza

Las grandes organizaciones latinoamericanas ya lo entendieron: los líderes empresariales de la región priorizan la eficiencia y la optimización de costos como factores críticos de crecimiento, lo que ha impulsado la adopción de estructuras de coordinación más maduras, como las Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO). 

Estas unidades, presentes en sectores como infraestructura, energía o manufactura, alinean objetivos, estandarizan procesos y evitan la dispersión de recursos, garantizando que cada proyecto contribuya a la estrategia global y no compita con ella por prioridades o presupuesto.

El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y los planes logísticos nacionales de Panamá ofrecen ejemplos claros: la implementación de marcos de gobernanza en las Zonas Francas y Logísticas ha sido esencial para canalizar la inversión extranjera y evitar cuellos de botella en la ejecución de obras estratégicas. Estos casos demuestran que la gobernanza no es un elemento burocrático, sino una infraestructura invisible que sostiene la coherencia y la transparencia del desarrollo.

Desde una mirada más conceptual, Gustavo Flouret plantea que la madurez organizacional se refleja en la capacidad de conectar los distintos niveles de decisión. Su análisis profundiza: la gestión de proyectos no puede reducirse a la administración de tareas, sino que debe concebirse como un sistema vivo.

6. Gestión ética y sostenibilidad

Cada proyecto deja una huella. Puede ser económica, social o ambiental, pero siempre impacta más allá de los resultados financieros. En el contexto actual, donde los criterios ESG (ambientales, sociales y de gobernanza) se han vuelto parte de las licitaciones, las inversiones y la reputación corporativa, la gestión ética y sostenible se consolida como una competencia esencial del Project Manager moderno.

Consultoras de la región destacan que en América Latina las empresas que integran principios de sostenibilidad y gobernanza son las que mejor logran atraer capital e impulsar la innovación. Ya no se trata de una opción reputacional, sino de una exigencia operativa: los proyectos deben demostrar que crean valor sin comprometer los recursos ni las comunidades que los rodean.

El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y diversos marcos regionales de desarrollo sostenible refuerzan esta visión, alentando a las organizaciones a evaluar cada proyecto según su contribución al bienestar colectivo, la equidad laboral y la protección ambiental. En sectores de alto impacto —como minería, agroindustria o manufactura— la sostenibilidad se traduce en licencias sociales para operar y en relaciones de largo plazo con las comunidades.

7. Capacidad de influencia y storytelling ejecutivo

Imaginemos una empresa de telecomunicaciones que implementa un programa de digitalización de procesos. Para el área técnica, el éxito depende del cumplimiento de plazos; para finanzas, del retorno de inversión; para los usuarios internos, de la facilidad de uso. El líder de proyecto que ejerce influencia efectiva integra esas perspectivas en una narrativa común, mostrando cómo el esfuerzo individual de cada equipo contribuye al avance colectivo. 

En la gestión de proyectos, los datos convencen, pero las historias movilizan. Un Project Manager puede dominar la técnica, los indicadores y los informes, pero si no logra inspirar a quienes deciden, su proyecto corre el riesgo de quedarse sin patrocinio, sin recursos o sin impulso político. Por eso, la capacidad de influencia y el storytelling ejecutivo se han convertido en dos de las competencias más valiosas para los líderes de hoy.

Según estudios de Kingsley Gate sobre liderazgo en América Latina, los ejecutivos más influyentes no son necesariamente los que tienen mayor rango jerárquico, sino los que logran articular una visión compartida entre áreas diversas. En proyectos de alta complejidad, donde convergen intereses técnicos, financieros y humanos, esta capacidad de conectar narrativas es decisiva para sostener el compromiso del equipo y el apoyo de la dirección.

8. Curiosidad profesional y mentalidad de aprendizaje continuo

El conocimiento ya no es un destino, sino un movimiento constante. En la gestión de proyectos, donde la tecnología, los métodos y las expectativas del mercado cambian sin pausa, la curiosidad profesional se ha convertido en una competencia estratégica. Un Project Manager que deja de aprender pronto deja de liderar.

La curiosidad no es solo el deseo de saber más, sino la disposición a cuestionar lo conocido, a buscar mejores formas de hacer las cosas y a reinterpretar los errores como aprendizajes. En entornos de transformación, esta actitud marca la diferencia entre quienes reaccionan ante el cambio y quienes lo impulsan.

Datos del PMI Panamá, citados en estudios regionales de compensación, demuestran que la formación continua tiene un impacto tangible: los profesionales con certificaciones o estudios avanzados en gestión de proyectos perciben hasta un 20 % más de salario que quienes no los poseen. 

Muchos se preguntarán: ¿Cuánto debo prepararme para ser director de proyectos? Más allá de la cifra, el dato revela algo más profundo: el mercado recompensa la actualización constante, la mente que se mantiene abierta, la que no se conforma con dominar una metodología, sino que busca comprender la evolución de todo el ecosistema.

Liderazgo situacional según el ciclo de vida del proyecto

Durante la fase inicial, el liderazgo es inspirador. Es el momento de convocar, de definir el propósito y de construir confianza en torno a una idea todavía abstracta. Flouret describe este estadio como el más sensible, porque de él depende la energía que sostendrá todo el ciclo posterior. El Project Manager debe actuar como visionario: clarificar los objetivos, comunicar el valor del proyecto y despertar sentido de pertenencia.

En la fase de ejecución, el liderazgo se vuelve operativo y facilitador. El desafío ya no es entusiasmar, sino coordinar. Aquí, el líder necesita combinar método y flexibilidad: anticipar obstáculos, administrar recursos y mantener la moral del equipo sin perder ritmo. El equilibrio entre ambas es lo que permite ejecutar sin agotar.

Llega luego la fase de control, donde el liderazgo adopta un tono más analítico. Es el momento de medir, ajustar, corregir. El líder debe tomar distancia sin perder cercanía, evaluar resultados con objetividad y ofrecer retroalimentación que motive en lugar de castigar. Esta etapa, según Flouret, es donde “el liderazgo técnico revela su madurez humana”, porque exige decisiones difíciles sostenidas en la transparencia y la coherencia.

Finalmente, en el cierre, el liderazgo se transforma en mentoría. No se trata solo de concluir tareas, sino de transferir conocimiento y consolidar aprendizajes. El líder que entiende esto no busca protagonismo, sino legado: documenta, comparte, reconoce y celebra.

Así entendido, el liderazgo situacional propuesto por Flouret muestra que dirigir proyectos no es aplicar una fórmula, sino escuchar el ritmo cambiante de las personas y las circunstancias. El Project Manager sabe cuándo inspirar, cuándo exigir, cuándo acompañar y cuándo soltar. 

En un mundo cada vez más globalizado, ¿tiene valor la certificación PMP?

Juan Francisco Esquembre, destacado por su papel como Director del Máster en Dirección de Proyectos en ADEN, considera que la certificación PMP del PMI (Project Management Institute) es de gran valor en el contexto de la globalización.

Afirma que esta certificación es un estándar de excelencia reconocido internacionalmente que valida las habilidades y conocimientos en gestión de proyectos, reflejando el compromiso del profesional con las mejores prácticas y estándares de la industria.

Esquembre sostiene que, dada la naturaleza global del mercado laboral actual, la certificación PMP es crucial para asegurar la competencia y calidad en la gestión de proyectos.

Este reconocimiento facilita la movilidad profesional internacional, abriendo puertas a oportunidades de carrera en varios sectores y países, lo que incrementa significativamente la empleabilidad y el potencial de crecimiento de los profesionales certificados.

Además, subraya que la certificación PMP es más que un aval de habilidades técnicas; es una demostración de una comprensión profunda de metodologías ágiles, gestión del riesgo y liderazgo, habilidades indispensables en un entorno de negocios que cambia rápidamente.

En este sentido, Esquembre asegura que la certificación PMP mantiene su relevancia y valor, sirviendo como un diferenciador clave para los profesionales en el mercado global.

¿Por qué cursar una maestría en dirección de proyectos?

Juan Francisco Esquembre, en su rol como Director del Máster en Dirección de Proyectos en ADEN, destaca que este programa es esencial para aquellos que buscan adquirir conocimientos avanzados y especializados en gestión de proyectos, así como para afinar habilidades de liderazgo, pensamiento crítico y resolución de problemas.

Estas capacidades son cruciales para enfrentar desafíos complejos en diversos sectores y liderar equipos hacia el éxito.

Esquembre resalta que ADEN International Business School se distingue por ofrecer una maestría en dirección de proyectos que combina un enfoque práctico y global, reflejando las últimas tendencias y prácticas en la industria.

Contando, además, con un cuerpo docente integrado por renombrados profesionales activos en la gestión de proyectos, proporciona a los estudiantes aprendizaje directo de expertos con experiencia real y relevante.

Además, Esquembre enfatiza el valor incalculable de la red de contactos internacionales que se pueden desarrollar a través de ADEN, así como la flexibilidad de sus programas, que permiten a los profesionales continuar con sus compromisos laborales mientras avanzan en su educación.

El acceso a recursos de aprendizaje de vanguardia y tecnologías educativas enriquece aún más la experiencia de aprendizaje en ADEN.

Gamificación: atributo clave en la enseñanza de ADEN

Entre algunos de sus atributos, ADEN se destaca por contar con un entorno de enseñanza gamificado, esto permite una experiencia educativa interactiva y dinámica, donde los estudiantes participan activamente en desafíos y actividades que fomentan la puesta en práctica del conocimiento, ofrecen retroalimentación inmediata, y promueven la competencia saludable. 

Esta metodología combina la diversión y la inmersión para facilitar un aprendizaje experiencial que aumenta la motivación y la retención del conocimiento.

Como muestra de caso, compartimos contigo el desafío lúdico sobre Gestión de Proyectos de ADEN: “La conquista del Polo Sur”. Aquí te preparás para la carrera más épica de la historia.

En el siglo XX, la conquista del Polo Sur se convirtió en una de las hazañas más desafiantes y emblemáticas de la exploración polar.

Ahora tú tendrás la oportunidad de guiar la expedición noruega de Roald Amundsen en su travesía hacia el Polo Sur; mientras compites contra la expedición británica liderada por Robert Falcon Scott.

En esta emocionante aventura saber cómo tomar decisiones en proyectos será determinante para el éxito de los expedicionarios noruegos y Amundsen en alcanzar el Polo Sur o para dejar que Scott se lleve toda la gloria. 

Es importante tener en cuenta que la expedición de Amundsen enfrenta desventajas significativas en comparación con la expedición británica como la falta de apoyo financiero y una menor experiencia en exploración.

Estos desafíos hacen que tu labor de gestión sea aún más difícil para superar obstáculos y triunfar. Cada elección que hagas, será crucial y definitoria para el destino de la expedición noruega. 

El desafío comienza ahora, cada decisión cuenta. Lleva a Amundsen y a los expedicionistas hacia la victoria en esta emocionante aventura hacia el Polo Sur, teniendo en cuenta las buenas prácticas en gestión de proyectos. 

Resumen de preguntas frecuentes

Las siguientes preguntas abordan algunos de los temas más consultados por profesionales y líderes que buscan dirigir proyectos con visión de futuro, apoyándose en datos, tecnología y habilidades transversales que marcan la diferencia.