El ecosistema empresarial costarricense atraviesa una metamorfosis estructural impulsada por la convergencia de la estabilidad macroeconómica, la sofisticación de los sectores de alta tecnología y una demanda sin precedentes por capital humano altamente calificado. Al cierre del primer trimestre de 2025, Costa Rica registró una tasa de desempleo del 7,5%, la cifra más baja reportada desde el año 2011, lo que consolida un entorno de mercado laboral resiliente y en expansión.
Esta realidad, sin embargo, plantea un desafío crítico: en un escenario de casi pleno empleo para los sectores especializados, el bienestar organizacional ha dejado de ser una iniciativa de responsabilidad social periférica para convertirse en el eje central de la competitividad, la rentabilidad y la sostenibilidad a largo plazo.
ADEN International Business School ha observado, a través de su trabajo con organizaciones de distintos sectores y tamaños en Costa Rica, que muchas empresas no fallan por falta de talento, tecnología o visión estratégica, sino por sostener prácticas habituales que, sin proponérselo, erosionan el bienestar laboral desde adentro.
Este artículo parte de una premisa incómoda: no siempre son las grandes crisis las que deterioran el entorno laboral costarricense, sino decisiones pequeñas, repetidas y normalizadas.
El bienestar organizacional como activo estratégico en Costa Rica
Durante mucho tiempo, el bienestar organizacional fue interpretado como una consecuencia natural de “hacer bien las cosas”: si la empresa crecía, si los resultados acompañaban, si los procesos funcionaban, el bienestar aparecería casi por añadidura. Hoy esa lógica muestra sus límites. El bienestar organizacional no es un subproducto del éxito, sino una condición que lo hace posible y, sobre todo, sostenible.
Este enfoque es desarrollado por el Dr. Brian Wright en su obra Introducción al bienestar organizacional, publicada por la Escuela de Negocios ADEN. Allí, el autor propone una mirada sistémica del bienestar, entendiéndolo como un fenómeno multidimensional que articula factores individuales —como la percepción de sentido, la salud y la motivación— con variables organizacionales y culturales que condicionan la experiencia cotidiana de las personas en el trabajo. Desde esta lógica, el bienestar no puede delegarse únicamente al área de recursos humanos ni resolverse con acciones aisladas: requiere una lectura estratégica del funcionamiento integral de la organización.
Bienestar y eficiencia operativa
Estudios de la Organización Mundial de la Salud (OMS) y de instituciones académicas de prestigio como Harvard y el MIT indican que los programas de bienestar pueden incrementar la productividad entre un 20% y un 31%.
Este impacto se fundamenta en un mecanismo de reciprocidad: un empleado que percibe una preocupación genuina de su empleador por su salud física y emocional desarrolla un mayor sentido de pertenencia y compromiso (engagement).
En Costa Rica, donde la competencia por profesionales bilingües y especializados es feroz, la reputación de la empresa como un “lugar saludable” se convierte en un diferenciador crítico de la marca empleadora. La marca empleadora sólida no solo atrae a los mejores candidatos, sino que reduce significativamente los costos de reclutamiento y el tiempo necesario para cubrir posiciones vacantes.
El mensaje es claro: cuando el estrés se vuelve estructural, deja de ser un problema individual y se convierte en un problema de gestión.
Salud organizacional, bienestar organizacional y bienestar laboral: tres miradas complementarias
Cada uno remite a un nivel distinto de análisis y cumple una función específica en la comprensión del funcionamiento de las organizaciones. Diferenciarlos no es un ejercicio teórico: es una condición necesaria para diagnosticar con precisión y diseñar intervenciones efectivas.
Salud organizacional: la capacidad del sistema para sostenerse en el tiempo
La salud organizacional se refiere al estado general del sistema organizativo. Evalúa si la empresa funciona de manera coherente, equilibrada y sostenible en el tiempo. Incluye dimensiones como la claridad estratégica, la calidad del liderazgo, la eficacia de los procesos, la alineación entre áreas y la capacidad de adaptación frente al cambio.
Los síntomas no siempre son visibles de inmediato, pero se manifiestan en problemas recurrentes: conflictos entre áreas, pérdida de foco estratégico, dificultad para ejecutar cambios o desgaste de la credibilidad del liderazgo.
La salud ocupacional en Costa Rica ha evolucionado de la prevención de accidentes físicos a la gestión de riesgos psicosociales. La Encuesta Nacional de Hogares y el Índice de Calidad del Empleo (INCE) de 2024 señalan que, aunque la calidad del empleo ha mostrado ligeras ventajas en ciertos sectores, persisten brechas regionales y educativas significativas. En particular, los factores psicosociales como la carga de trabajo excesiva, la falta de control sobre el ritmo laboral y la ambigüedad de roles son identificados como los mayores detractores del bienestar.
La salud organizacional no se mide solo por resultados, sino por la forma en que esos resultados se obtienen y se sostienen. Es, en este sentido, un indicador de la viabilidad futura de la organización.
Bienestar organizacional: la calidad del vínculo persona-organización
El bienestar organizacional opera en un plano intermedio, donde el foco ya no está únicamente en el sistema, sino en la relación entre ese sistema y las personas que lo integran. Remite a la experiencia colectiva de pertenencia, sentido, confianza y coherencia cultural.
Desde esta perspectiva, el bienestar organizacional no es la suma de estados individuales, sino una propiedad emergente de la cultura, los valores practicados, los estilos de liderazgo y la calidad de los vínculos. El Dr. Brian Wright plantea que el bienestar organizacional se construye cuando existe coherencia entre lo que la organización declara y lo que efectivamente se vive en el día a día.
Una organización puede estar “sana” en términos estructurales y, sin embargo, presentar bajo bienestar organizacional si las personas no encuentran sentido en su trabajo, perciben incoherencias o carecen de espacios de participación y reconocimiento. Aquí, el riesgo no es la ineficiencia inmediata, sino la desconexión progresiva y la pérdida de compromiso.
Bienestar laboral: la experiencia concreta del trabajo cotidiano
El bienestar laboral se sitúa en el nivel más inmediato y tangible. Se expresa en la experiencia diaria del trabajo: condiciones físicas y psicosociales, carga laboral, claridad de roles, tiempos de descanso, previsibilidad y posibilidad de desconexión.
El bienestar laboral funciona como un sensor sensible. Detecta de forma temprana tensiones que, si no se abordan, pueden escalar hacia problemas de bienestar organizacional y, finalmente, comprometer la salud del sistema en su conjunto.
Errores frecuentes en el diseño de un plan de bienestar laboral
En muchas organizaciones, el plan de bienestar laboral nace con buenas intenciones y muere por falta de coherencia. No porque el bienestar no importe, sino porque suele abordarse como un problema táctico cuando, en realidad, es una cuestión estructural.
Tal como se analiza en el artículo ¿Tu empresa es un imán de talento o una puerta giratoria?, publicado en el ADEN Business Magazine, la rotación constante rara vez responde a un problema de perfiles individuales y suele estar vinculada a prácticas organizacionales que erosionan la experiencia de trabajo y el compromiso a largo plazo.
Identificar los errores más frecuentes permite comprender por qué tantas iniciativas fracasan aun contando con presupuesto, comunicación interna y apoyo discursivo.
Reducir el bienestar a un conjunto de acciones aisladas
Uno de los errores más extendidos consiste en diseñar el plan de bienestar laboral como un catálogo de iniciativas: talleres, charlas, beneficios, campañas internas o actividades recreativas. Estas acciones, aunque valiosas en sí mismas, suelen operar desconectadas de las condiciones estructurales del trabajo.
Wright señala que el bienestar no se “agrega” a la organización, sino que emerge —o se deteriora— a partir de cómo esta funciona cotidianamente. Cuando el plan de bienestar no modifica prácticas clave como la asignación de tareas, la gestión del tiempo o la definición de prioridades, las acciones terminan siendo percibidas como superficiales o incluso contradictorias.
Diseñar el plan sin cuestionar las fuentes reales de malestar
Otro error crítico es avanzar directamente hacia la solución sin identificar las causas del deterioro del bienestar laboral. Muchas organizaciones implementan planes de bienestar sin preguntarse qué prácticas están tensionando de manera sistemática la salud laboral.
En otro de sus libros titulado Cultura corporativa y bienestar organizacional, Wright subraya que el malestar no suele originarse en eventos excepcionales, sino en patrones normalizados: urgencia permanente, ambigüedad de expectativas, incoherencia entre discurso y práctica. Sin un diagnóstico que revele estas dinámicas, el plan de bienestar actúa sobre los efectos visibles, pero deja intacto el núcleo del problema.
Por ejemplo, el estrés financiero es uno de los principales disparadores de ansiedad y trastornos del sueño, lo que repercute directamente en la productividad y la salud física. Por tanto, las empresas líderes en Costa Rica están adoptando el Índice de Pobreza Multidimensional Empresarial (IPMe), una herramienta diagnóstica que permite identificar privaciones en salud, educación y vivienda que van más allá del salario percibido.
Confundir bienestar con resiliencia individual
Un error particularmente frecuente es trasladar la responsabilidad del bienestar a las personas. Programas centrados en la resiliencia individual, el autocontrol emocional o la gestión personal del estrés suelen reforzar esta lógica.
Wright advierte que exigir resiliencia sin revisar las condiciones organizacionales equivale a pedir resistencia al desgaste. En estos casos, el plan de bienestar corre el riesgo de convertirse en un mecanismo de adaptación al malestar, en lugar de una herramienta para transformarlo. La organización sigue operando de la misma manera, mientras espera que las personas desarrollen recursos para tolerarlo.
Delegar el bienestar exclusivamente al área de recursos humanos
Cuando el bienestar laboral queda circunscrito al área de recursos humanos, pierde peso estratégico. Muchas de las decisiones que afectan directamente la experiencia laboral —plazos, objetivos, carga de trabajo, prioridades— se toman fuera de esa área.
Si el liderazgo estratégico no incorpora el bienestar como criterio de decisión, el plan queda relegado a una iniciativa paralela, fácilmente postergable frente a la urgencia operativa. El resultado es un plan con visibilidad, pero con escasa capacidad de incidencia real.
Excluir al liderazgo intermedio del diseño y la ejecución
La empatía se ha consolidado como una competencia técnica de alta demanda. No se trata de una habilidad blanda opcional, sino de la capacidad de comprender las emociones ajenas para resolver conflictos de manera constructiva y fomentar la colaboración productiva. En un mercado donde el 63% de los empleados de la Generación Z reportan no sentirse seguros expresando sus opiniones, la empatía del líder es el antídoto contra el aislamiento y la desmotivación.
El liderazgo intermedio cumple un rol decisivo en la experiencia cotidiana del trabajo. Son los mandos medios quienes traducen la estrategia en prácticas concretas y regulan, día a día, la presión del sistema.
El liderazgo actúa como un regulador del entorno emocional del trabajo. Cuando el plan de bienestar no involucra activamente a este nivel, se produce una brecha entre el discurso institucional y la práctica diaria. El bienestar se comunica, pero no se habilita. Y esa distancia erosiona la credibilidad de la iniciativa.
Medir participación, pero no transformación
Finalmente, muchos planes de bienestar se evalúan por indicadores de actividad: cantidad de acciones, nivel de participación o satisfacción inmediata. Sin embargo, pocas organizaciones miden si el plan modifica efectivamente la experiencia laboral.
Desde el enfoque de Wright, el bienestar solo puede considerarse sostenible cuando se refleja en cambios estructurales: mayor previsibilidad, reducción del desgaste crónico, mejora en la calidad de los vínculos y coherencia entre exigencia y recursos. Sin estas métricas, el plan queda reducido a una secuencia de acciones sin impacto estratégico.
Soluciones posibles: del bienestar declarado al bienestar practicado
Superar los errores frecuentes en el diseño de un plan de bienestar laboral no requiere sumar más iniciativas, sino cambiar el punto de partida. Las soluciones verdaderamente efectivas no comienzan con acciones visibles, sino con decisiones menos evidentes: cómo se lidera, cómo se prioriza y qué se tolera en la práctica cotidiana.
Diseñar el bienestar desde la lógica del sistema
Una primera solución consiste en dejar de pensar el bienestar como un agregado y asumirlo como una propiedad del sistema organizacional. Las organizaciones no “tienen” bienestar: lo producen o lo erosionan según cómo funcionan.
El bienestar se vuelve relevante cuando entra en la mesa donde se toman decisiones. No como un freno abstracto, sino como una pregunta concreta: ¿esta decisión incrementa el desgaste?, ¿afecta la previsibilidad?, ¿erosiona la confianza?
Esto implica revisar procesos, flujos de trabajo y formas de coordinación que generan desgaste crónico. No se trata de eliminar la exigencia, sino de identificar dónde se vuelve innecesaria o desordenada. Muchas veces, pequeños ajustes en la definición de prioridades o en la gestión de tiempos tienen más impacto que cualquier programa formal de bienestar.
El entorno laboral como formador silencioso de conductas
Más allá de políticas y discursos, el entorno laboral educa de manera constante. Enseña qué se espera, qué se tolera y qué se castiga. En este sentido, una solución clave es intervenir sobre el entorno real de trabajo, no solo sobre las personas.
Cómo se responde ante el error, cómo se comunican los cambios o cómo se distribuye la carga emocional son prácticas que moldean el bienestar de forma silenciosa pero persistente. Cuando el entorno refuerza la urgencia permanente o la ambigüedad, cualquier iniciativa de bienestar queda neutralizada.
Este nivel de intervención —menos visible pero más estructural— es el que abordan programas de capacitación en recursos humanos como el de ADEN, acompañando a las organizaciones en procesos de diagnóstico, rediseño cultural y alineación entre estrategia, liderazgo y experiencia laboral cotidiana.
Liderazgos que ordenan, no que amplifican la presión
Otra solución central pasa por redefinir el rol del liderazgo. En la práctica, los líderes actúan como traductores de la presión organizacional. Cuando no ordenan prioridades, no explicitan criterios o no regulan expectativas, la presión se traslada directamente a los equipos.
Desarrollar liderazgos capaces de dar contexto, establecer límites claros y anticipar tensiones no reduce la exigencia, pero sí la vuelve más previsible y manejable. En este punto, el bienestar se construye menos desde la empatía declarada y más desde la calidad de las decisiones cotidianas.
Pasar del autocuidado individual a la responsabilidad colectiva
Una solución frecuente —y limitada— consiste en promover el autocuidado como respuesta al desgaste. Sin embargo, cuando las condiciones estructurales no cambian, el autocuidado se transforma en una exigencia adicional.
Las organizaciones que avanzan desplazan el foco hacia la responsabilidad colectiva: crean entornos donde pedir ayuda no penaliza, donde el error no se oculta y donde la carga puede redistribuirse cuando el sistema lo requiere. Este cambio no depende de campañas, sino de señales claras en la práctica diaria.
Medir coherencia, no solo actividad
Finalmente, una solución clave es revisar qué se mide. Contar acciones o niveles de participación dice poco sobre la experiencia real del trabajo. Indicadores como claridad de prioridades, percepción de justicia, calidad del liderazgo o capacidad de recuperación ofrecen señales mucho más relevantes.
Cuando el bienestar se gestiona desde esta lógica, deja de ser una promesa aspiracional y se convierte en una condición concreta del funcionamiento organizacional.
El valor de simular lo que suele ignorarse
En muchas organizaciones de Costa Rica, el bienestar y la salud organizacional se analizan de manera fragmentada: encuestas aisladas, indicadores parciales o diagnósticos que describen el problema, pero no permiten experimentar sus consecuencias. Frente a esta limitación, los enfoques basados en simulación ofrecen una ventaja clave: hacen visible lo que, en la gestión cotidiana, suele permanecer abstracto.
El Simulador VIRPRE, desarrollado en el marco de Corporate Solutions de ADEN, propone una experiencia de simulación enfocada en el bienestar laboral y su impacto directo en la organización. No se trata de un ejercicio teórico.
Una de las principales fortalezas del simulador es que conecta el bienestar con variables que los tomadores de decisión reconocen como críticas: desempeño, retención de talento, clima interno y marca empleadora. A través de la simulación, se evidencia cómo estilos de liderazgo, niveles de empatía o capacidad de gestión de la presión generan efectos acumulativos, tanto positivos como negativos.
Al enfrentarse a escenarios complejos, los participantes experimentan cómo la falta de empatía amplifica conflictos, cómo la presión mal gestionada deteriora el compromiso y cómo la resiliencia no depende solo del esfuerzo individual, sino de la capacidad del sistema para absorber tensiones y adaptarse. Esta vivencia facilita aprendizajes difíciles de lograr mediante metodologías tradicionales.
Desde esta mirada, ADEN propone acompañar a las organizaciones a través de Corporate Solutions, integrando diagnóstico, desarrollo de liderazgo y metodologías únicas.
Preguntas clave para profundizar la mirada
Las siguientes respuestas buscan clarificar conceptos, identificar señales tempranas y ofrecer criterios prácticos para tomar mejores decisiones en contextos organizacionales complejos.
¿Cómo impacta el bienestar en la marca empleadora?
El bienestar impacta en la marca empleadora cuando se refleja en experiencias reales y consistentes. Organizaciones que cuidan la coherencia entre exigencia y condiciones de trabajo construyen reputación interna y externa. En cambio, cuando el discurso no se sostiene en la práctica, la marca empleadora se debilita y pierde credibilidad, especialmente entre perfiles calificados.
¿Cómo identificar señales tempranas de desgaste organizacional?
Las señales suelen aparecer antes en lo cotidiano que en los indicadores formales. Cambios en el clima de las reuniones, aumento de conflictos menores, pérdida de iniciativa, mayor rotación silenciosa o normalización del cansancio son alertas tempranas. Detectarlas requiere observar patrones, no episodios aislados.
¿Qué relación existe entre bienestar y resiliencia organizacional?
El bienestar es una condición para la resiliencia organizacional. Equipos que trabajan en entornos previsibles, con liderazgo claro y vínculos de confianza, tienen mayor capacidad para absorber tensiones y adaptarse al cambio. Sin bienestar, la resiliencia se reduce a resistencia individual, con alto costo humano y bajo impacto sostenido.
¿Cómo saber si el malestar es estructural y no individual?
El malestar es estructural cuando se repite en distintas áreas, roles o personas, independientemente de su perfil. Si el cansancio, la frustración o la desmotivación reaparecen incluso tras cambios de personal, el problema no está en las personas, sino en prácticas, procesos o decisiones organizacionales.
¿Qué diferencia al bienestar sostenible del bienestar “cosmético”?
El bienestar sostenible se integra al diseño del trabajo y a la toma de decisiones; el bienestar cosmético se limita a acciones visibles sin modificar las condiciones que generan desgaste. La diferencia se percibe en el tiempo: uno transforma la experiencia laboral, el otro solo la decora.
