Cine, liderazgo y resiliencia: Ficciones que inspiran

El cine no solo entretiene… también documenta, interpreta y anticipa los dilemas más profundos de la condición humana. A través de sus ficciones, revela cómo enfrentamos el miedo, la incertidumbre y la necesidad de reinventarnos. En tiempos en que los líderes empresariales operan en entornos cada vez más frágiles y ansiosos —lo que la teoría contemporánea denomina mundo BANI—, estas historias cobran una nueva vigencia: muestran que el verdadero desafío no es evitar el caos, sino aprender a navegarlo.

En el ciclo Cine & Management de ADEN, las especialistas Liliana Martínez Moll y Laura Najar proponen mirar dos películas aparentemente opuestas —Apolo 13 y Los Croods— como espejos del liderazgo contemporáneo. En una, el rigor técnico y la serenidad emocional permiten salvar una misión imposible. En la otra, la curiosidad y la flexibilidad abren camino a una nueva forma de sobrevivir. Ambas relatan, en distintos lenguajes, una misma historia: la del ser humano que elige evolucionar antes que paralizarse.

En un contexto latinoamericano marcado por la volatilidad económica y la escasez de talento calificado —solo el 50 % de la fuerza laboral posee competencias digitales suficientes, según el Global Skills Report 2024 de Coursera—, estas ficciones sirven como metáforas vivas de los desafíos actuales del liderazgo. Frente a la ansiedad y la no linealidad del entorno, el cine nos recuerda que la preparación, la empatía y la capacidad de adaptación siguen siendo las verdaderas tecnologías del futuro.

Desde el análisis del fracaso transformado en aprendizaje de Apolo 13, hasta la exploración de la resistencia al cambio en Los Croods, este artículo invita a una reflexión sobre el liderazgo adaptativo, la gestión del cambio y la resiliencia humana, tres ejes esenciales para liderar en una región donde el talento —más que un recurso— se ha convertido en el motor de la supervivencia organizacional.

Cuando el plan falla: liderazgo y serenidad en tiempos de crisis

Hay películas que se convierten en metáforas de gestión sin proponérselo. Apolo 13 (1995), basada en la misión espacial que casi termina en tragedia, es una de ellas. Bajo la mirada de Liliana Martínez Moll y Laura Najar, integrantes del Faculty de ADEN, esta historia se transforma en un laboratorio emocional sobre cómo liderar cuando todo se desmorona.

La misión número trece debía ser rutinaria: los astronautas ya habían pisado la Luna y la NASA dominaba los protocolos. Pero el estallido de un tanque de oxígeno convirtió la perfección técnica en una carrera contrarreloj. En la película —y en la realidad— el éxito no dependió de la ausencia de errores, sino de la capacidad de improvisar con serenidad. “Houston, tenemos un problema” no fue solo un aviso técnico, sino el inicio de una lección sobre cómo mantener la calma y reconstruir la confianza cuando los planes colapsan.

Del control al caos: el entorno BANI como escenario contemporáneo

Martínez y Najar destacan que este tipo de liderazgo es el que hoy demandan las organizaciones que operan en entornos BANI: frágiles (brittle), ansiosos (anxious), no lineales (non-linear) e incomprensibles (incomprehensible). En ellos, la estabilidad es una ilusión, y el valor de un líder radica menos en predecir el futuro que en sostener la claridad emocional del equipo cuando lo imprevisible sucede.

Según la Fortune/Deloitte CEO Survey 2025, solo el 60 % de los directores ejecutivos globales confía actualmente en el desempeño de sus propias empresas, frente al 84 % registrado seis meses antes. Esa caída abrupta del optimismo refleja el mismo fenómeno que vivió la tripulación del Apolo 13: la certeza se desvanece, y la ansiedad se vuelve el nuevo combustible organizacional.

Liderar con serenidad: la ecuanimidad como competencia estratégica

En este contexto, el liderazgo se redefine. No se trata de dirigir con autoridad, sino de liderar con ecuanimidad. Jim Lovell —el comandante interpretado por Tom Hanks— encarna la figura del líder adaptativo: aquel que mantiene el foco en el propósito (“volver a casa”) cuando la presión podría desintegrar al grupo.

Su serenidad no elimina el miedo, pero lo ordena; convierte el caos en tarea y la angustia en acción coordinada.

En la práctica empresarial, esa actitud equivale a transformar la crisis en aprendizaje. Un estudio de la Revista Recursos Humanos muestra que las compañías que aplican modelos de liderazgo adaptativo logran reducir la rotación de personal hasta en un 25 %, producto directo de la confianza y estabilidad emocional generada por líderes capaces de manejar la incertidumbre.

Planificación flexible y confianza compartida

Como señalan las expertas, el aprendizaje para el mundo empresarial es claro: la planificación sigue siendo esencial, pero debe convivir con la flexibilidad. Los líderes deben diseñar estrategias capaces de mutar, y equipos entrenados no solo para ejecutar, sino para pensar bajo presión.

La confianza —tanto técnica como emocional— se vuelve la infraestructura invisible que sostiene a las organizaciones cuando el sistema falla.

Así como el Apolo 13 logró regresar a la Tierra gracias a la cooperación entre la nave y el centro de control, las empresas resilientes de hoy sobreviven por su capacidad de coordinar, escuchar y mantener la calma en medio de la incertidumbre. En un mundo donde la ansiedad corporativa reemplaza la previsibilidad, la serenidad del líder es el nuevo oxígeno.

Salir de la cueva: innovación y adaptación en contextos de cambio

En Los Croods (2013), una comedia animada ambientada en la prehistoria, la experta Laura Najar, especialista en liderazgo y agilidad organizacional, encuentra una metáfora tan simple como poderosa: la familia cavernícola que teme salir de su cueva representa a las organizaciones que se resisten a cambiar. Bajo su análisis, la película se convierte en un espejo de la resistencia cultural, ese impulso casi instintivo a conservar lo conocido, incluso cuando ya no garantiza la supervivencia.

La trama es aparentemente ingenua: un padre que teme lo nuevo, una hija curiosa que anhela descubrir el mundo exterior, y un joven visionario que introduce ideas impensadas. Pero detrás de la aventura familiar se esconde una lectura profunda sobre el liderazgo adaptativo. Como en el mundo empresarial, las estructuras que alguna vez fueron seguras se vuelven obsoletas frente a la disrupción. Y quienes se niegan a evolucionar quedan atrapados en su propia cueva.

El miedo como freno del aprendizaje

Najar plantea que el miedo no es el enemigo, sino un síntoma de transición. El padre, símbolo de los líderes tradicionales, encarna la obsesión por el control y la seguridad. Su frase constante —“nunca hagas nada nuevo”— refleja el paradigma de las empresas que se aferran a procesos rígidos simplemente porque “siempre funcionaron”.

Sin embargo, cuando el entorno cambia radicalmente, ese modelo deja de ser sostenible. La psicología del management contemporáneo identifica este comportamiento como aversión al riesgo adaptativo: preferir la inercia antes que exponerse al fracaso. Pero en entornos de transformación continua, la inacción se convierte en el mayor riesgo.

Un relevamiento de EY Ecuador expone un fenómeno similar en el mundo laboral: el 44 % de las mujeres profesionales en América Latina estaría más dispuesta a abandonar su puesto que los hombres, ante culturas rígidas o poco inclusivas. Este dato revela un patrón organizacional: cuando el entorno no ofrece espacio para aprender, innovar o equivocarse, los talentos más valiosos son los primeros en salir de la cueva.

La innovación como instinto de supervivencia

En la película, el joven Guy simboliza el pensamiento disruptivo: aquel que cuestiona, propone y arriesga. No se trata solo de traer nuevas herramientas, sino de reinterpretar el propósito colectivo. La innovación, en este sentido, no es una moda, sino un mecanismo evolutivo.

Najar lo traduce al mundo corporativo como la capacidad de crear sentido en la incertidumbre. Innovar no es inventar por inventar, sino dar respuesta a un cambio que ya ocurrió. El líder que fomenta la experimentación —aunque el resultado sea incierto— abre un espacio psicológico seguro donde el error se convierte en aprendizaje.

Del miedo a la exploración: cultura y liderazgo adaptativo

El arco narrativo de Los Croods culmina con una imagen luminosa: la familia deja atrás la oscuridad y avanza hacia un mundo desconocido, pero lleno de posibilidades. Es la metáfora del paso de la gestión del miedo a la gestión de la confianza.

Del mismo modo, las empresas que logran transformar su cultura no lo hacen por decreto, sino cuando sus líderes son capaces de contagiar visión, acompañar el cambio y dar permiso para explorar.

Como subraya Najar, cada organización necesita encontrar a su propio Guy: esa figura que desafía lo establecido, inspira a su entorno y demuestra que la innovación es la forma más humana de cuidar el futuro. En un entorno donde la estabilidad se volvió ficción, salir de la cueva no es un acto de rebeldía, sino una decisión estratégica.

Liderazgo adaptativo: la brújula en el entorno BANI

En los entornos corporativos contemporáneos, el liderazgo se ha convertido en una práctica de equilibrio entre la razón y la emoción. Las viejas certezas jerárquicas ya no bastan para sostener organizaciones que operan en escenarios frágiles, ansiosos y no lineales. Lo que Heifetz denominó “liderazgo adaptativo” —la capacidad de guiar en la incertidumbre sin imponer certezas— se ha vuelto una brújula ética y emocional para sobrevivir en lo que Laura Najar define como el verdadero escenario de la era digital: el entorno BANI, donde los cambios son tan vertiginosos que desafían la estabilidad misma de las personas y los equipos.

Del liderazgo vertical a la redarquía emocional

Como explica Najar en su manual Liderazgo servicial y equipos autoorganizados publicado por la editorial de ADEN, las organizaciones tradicionales fueron diseñadas para la disciplina y la eficiencia, pero no para el cambio continuo. Hoy, las estructuras jerárquicas ceden terreno ante modelos más flexibles y colaborativos, donde la confianza y la comunicación reemplazan al control y la previsibilidad. 

Esta nueva “redarquía” (basada en la cooperación y el aprendizaje constante) requiere líderes que sepan acompañar el proceso de adaptación emocional de sus equipos, no solo gestionar sus tareas.

El liderazgo adaptativo, en ese sentido, no se mide por el poder de decidir, sino por la capacidad de servir. Como plantea la autora, el liderazgo servicial centra su acción en “comprender y abordar las necesidades y el desarrollo de los miembros del equipo con el fin de permitir su máximo desempeño”. Esa mirada desplaza el foco desde el ego del líder hacia el propósito colectivo: eliminar obstáculos, contener la ansiedad y crear espacios donde el error sea visto como parte del aprendizaje, no como amenaza.

Aprender, desaprender y trascender

En otro de sus textos, Gestión de conflictos, resolución de problemas y negociación, Najar cita a Alvin Toffler para recordar que “el analfabeto del futuro no será quien no sepa leer o escribir, sino quien no sepa aprender, desaprender y reaprender”. Esta idea se alinea con la esencia del liderazgo adaptativo: dejar atrás modelos mentales que fueron útiles, pero ya no responden al contexto actual.

El proceso, explica la autora, implica una transición emocional tan desafiante como técnica. En los equipos, el cambio suele despertar miedo, frustración o resistencia; sin embargo, gestionado con inteligencia emocional y comunicación asertiva, el conflicto puede convertirse en un motor de evolución. “Los conflictos son una oportunidad para repensar, recrear y trascender”, escribe Najar. Sin duda, un principio que en el mundo empresarial se traduce en la innovación como resultado de la madurez emocional colectiva.

La ética y el juicio humano frente a la automatización

El liderazgo adaptativo también plantea un desafío ético. En un entorno dominado por la automatización y la inteligencia artificial, la tentación de delegar las decisiones en algoritmos es creciente. Sin embargo, como advierte Najar, las organizaciones no pueden renunciar al discernimiento humano: la empatía, la intuición y la capacidad de juicio siguen siendo insustituibles.

El líder adaptativo es, en este sentido, un curador de sentido: selecciona, interpreta y contextualiza la información en medio del exceso de datos. Frente a la sobrecarga cognitiva del entorno BANI, su función no es imponer respuestas, sino crear claridad emocional y propósito compartido.

Resiliencia como cultura

Como sintetiza Najar en Liderazgo servicial y equipos autoorganizados, “construir adaptabilidad y resiliencia en un proyecto mantiene al equipo enfocado en el resultado deseado cuando los factores internos y externos cambian”. En otras palabras, la resiliencia no es una virtud individual, sino una cultura colectiva. Se cultiva con comunicación abierta, reconocimiento mutuo y propósito compartido: los tres pilares de los equipos de alto rendimiento.

Así, el liderazgo adaptativo no consiste en tener todas las respuestas, sino en saber formular las preguntas adecuadas cuando el contexto cambia. Es, en definitiva, un liderazgo que combina la firmeza de la razón con la ternura de lo humano, la planificación con la humildad, y la visión estratégica con la empatía. En tiempos donde las brújulas tradicionales ya no funcionan, el líder adaptativo no busca un mapa: aprende a leer el terreno mientras avanza con su equipo.

América Latina ante el espejo: talento, resiliencia y aprendizaje continuo

Según el Banco Mundial, más del 50 % de los trabajadores latinoamericanos continúa en la informalidad, y el 40 % de las empresas declara tener dificultades para acceder a personal calificado. Estos datos evidencian una paradoja: el talento abunda, pero las oportunidades de desarrollo siguen siendo desiguales.

A pesar de ello, los líderes empresariales de la región han aprendido a gestionar la escasez como una oportunidad para innovar. En entornos donde los recursos fluctúan, la creatividad se vuelve una estrategia de supervivencia. Como señala Laura Najar en su libro Liderazgo servicial y equipos autoorganizados, los equipos latinoamericanos tienden a desarrollar “una red de cooperación y confianza que reemplaza la estructura jerárquica tradicional”. Esa red no surge del privilegio, sino de la necesidad: la cooperación se convierte en un instinto adaptativo.

La historia latinoamericana está atravesada por ciclos de crisis, pero también por una capacidad única de reconstrucción. Esa resiliencia cultural —profundamente arraigada en la identidad colectiva— se traduce hoy en nuevas formas de liderazgo: más empáticas, colaborativas y conscientes del entorno social.

El informe Perspectivas Sociales y del Empleo en el Mundo 2024 de la OIT resalta que, tras la pandemia, las empresas que priorizaron el bienestar psicológico y la comunicación abierta registraron un 18 % más de retención de talento que aquellas que se enfocaron exclusivamente en la productividad. En la práctica, esto significa que las organizaciones más humanas resultaron también las más sostenibles.

El liderazgo latinoamericano, en este sentido, combina la capacidad de improvisar con la vocación de cuidar. No es un liderazgo heroico, sino colectivo y situacional, donde la empatía y la flexibilidad importan tanto como la estrategia.

Si bien el acceso a la educación online creció exponencialmente, la adopción de una cultura de aprendizaje continuo sigue siendo un desafío. Para Najar, ese desafío no es técnico sino cultural: “El analfabeto del futuro será quien no pueda aprender, desaprender y reaprender”. Las organizaciones que fomentan el lifelong learning no solo actualizan competencias, sino que también fortalecen la autoestima y la autonomía de sus colaboradores.

Las organizaciones también necesitan departamentos de recursos humanos formados y estratégicamente orientados al desarrollo del talento humano en las empresas. No alcanza con gestionar nóminas o procesos administrativos: el nuevo rol del área de RR. HH. es convertirse en un socio activo de la transformación organizacional.

La región tiene, por tanto, una oportunidad histórica: dejar de imitar modelos foráneos y construir un liderazgo propio, nacido de su cultura de resiliencia, de su vocación comunitaria y de su capacidad de reinventarse frente al cambio.

Epílogo: del guion a la acción

El cine no ofrece recetas… ofrece espejos. Cada historia que nos conmueve encierra, en el fondo, una pregunta sobre quiénes somos cuando el plan se derrumba o cuando el mundo cambia demasiado rápido. En Apolo 13, el liderazgo se mide por la serenidad con la que un equipo enfrenta el caos. En Los Croods, por la valentía de soltar lo conocido para construir algo nuevo. Una misma enseñanza atraviesa ambas narrativas: sobrevivir no depende de la fuerza, sino de la capacidad de aprender, cooperar y confiar.

En el mundo empresarial, como en la ficción, los guiones se reescriben constantemente. Los líderes del siglo XXI ya no pueden limitarse a dirigir desde la certeza: deben inspirar desde la duda, escuchar con empatía y aprender con sus equipos. 

El desafío no está en replicar modelos heroicos, sino en transformar la cultura organizacional en una trama colectiva, donde cada integrante comprenda su papel y aporte sentido al propósito común. En esa tarea, el líder actúa como un guionista invisible: escribe los márgenes de confianza donde otros pueden crear.

El cine nos recuerda que toda crisis encierra un punto de inflexión. Que la oscuridad del espacio o la cueva prehistórica no son el final, sino el comienzo de una nueva mirada. Y que, incluso cuando los recursos escasean, la inteligencia emocional, la comunicación y la resiliencia siguen siendo los verdaderos motores del cambio.

Al final, el liderazgo humano es la mejor tecnología disponible: una que no se programa, sino que se cultiva.