Cómo implementar proyectos de innovación ágil: Ejemplos en empresas

En un entorno global cada vez más dinámico, digitalizado y competitivo, las compañías que no logran reinventarse o adaptarse a los cambios pierden rápidamente relevancia en el mercado. Pero ¿Cómo se logra la Innovación ágil de manera efectiva y sostenida? ¿Qué significa innovar en la práctica y cómo pueden las empresas latinoamericanas aplicar metodologías ágiles para transformar sus negocios?

Este artículo explora el fascinante cruce entre innovación y agilismo: dos fuerzas complementarias que, cuando se integran estratégicamente, permiten a las organizaciones detectar oportunidades, experimentar con rapidez, aprender de sus errores y generar valor tangible tanto para los clientes como para los equipos internos.

La propuesta no se limita a la teoría. A través de herramientas, marcos de trabajo, casos reales y ejemplos aplicados, se buscará responder cómo implementar proyectos de innovación ágil que impacten positivamente en la organización y potencien su competitividad.

¿Qué es innovar exactamente?

Innovar no es solo inventar algo nuevo, ni tampoco se limita al uso de tecnologías de vanguardia. Innovar significa generar valor a través de la transformación. 

Gastón Cuaranda, experto en Innovación, en su libro “¿Qué entendemos por innovación?”, publicado por la Escuela de Negocios ADEN, describe que la innovación puede pensarse como el proceso mediante el cual una organización identifica oportunidades de mejora o disrupción, y desarrolla soluciones que modifican positivamente productos, servicios, procesos o modelos de negocio.

El autor presenta varias definiciones reconocidas internacionalmente, incluyendo la del Manual de Oslo, que describe la innovación como la implementación de mejoras significativas en productos o procesos. También se menciona la dimensión cognitiva (cómo pensamos), social (impacto colectivo) y política (transformación institucional) de la innovación.

Un concepto destacado es la deseabilidad, que evalúa cuánto desea el mercado una solución innovadora y su impacto real en la comunidad. Este enfoque está estrechamente relacionado con metodologías como el Design Thinking, del cual hablaremos más abajo, y también con el enfoque estratégico denominado diseño centrado en las personas.

El diseño centrado en las personas (HCD)

El diseño centrado en las personas (Human-Centered Design, HCD) es una metodología de innovación que pone a los usuarios en el centro del proceso de creación y solución de problemas. Su premisa principal es que ninguna solución puede ser efectiva si no parte de una comprensión profunda de las personas a quienes está destinada.

Como menciona Cuaranda, este enfoque se nutre de la empatía, la observación y la co-creación. En lugar de diseñar desde el escritorio o a partir de suposiciones, se investiga directamente con los usuarios, se prototipa rápidamente y se testea para mejorar continuamente. Es un camino iterativo donde los errores tempranos son bienvenidos, porque acercan a soluciones más efectivas y relevantes.

El HCD se sustenta en tres dimensiones fundamentales que deben coexistir para que una innovación tenga impacto real y sostenible:

1. Deseabilidad: ¿Las personas lo desean o lo necesitan?

Este pilar analiza si la solución responde genuinamente a las necesidades, aspiraciones, emociones o contextos culturales del público objetivo. No se trata solo de resolver problemas funcionales, sino de entender los símbolos, valores y comportamientos que mueven a los usuarios.

Aquí entran en juego técnicas como entrevistas en profundidad, mapas de empatía, jornadas de usuario y análisis etnográficos. También se considera el impacto potencial en la comunidad o grupo beneficiado. Si una idea no genera conexión o sentido para las personas, difícilmente podrá escalar.

2. Factibilidad técnica y operativa: ¿Se puede construir con los recursos y capacidades actuales?

Este aspecto evalúa si la organización cuenta con las herramientas, conocimientos técnicos, procesos y talento necesario para llevar la innovación a la práctica.

Por ejemplo, una solución digital deseada por los usuarios no será factible si la empresa no tiene el equipo adecuado, los procesos ágiles o la infraestructura tecnológica para sostenerla. Este pilar obliga a tener un pie en la realidad operativa, garantizando que la propuesta no quede en una simple utopía creativa.

También se analiza aquí la adaptabilidad de los equipos y estructuras organizacionales al cambio que implica la innovación.

3. Viabilidad económica: ¿Es sostenible y rentable en el tiempo?

Una solución solo puede prosperar si tiene un modelo de negocio coherente y sostenible. Este pilar analiza cómo se capturará valor (ingresos, beneficios sociales o reputacionales), qué costos implicará y si el modelo es escalable.

No basta con que algo sea técnicamente viable y deseado por los usuarios; si no es financieramente sostenible, no se podrá implementar a gran escala ni mantener en el tiempo.

Aquí se trabaja con herramientas como el Business Model Canvas, análisis de costos, proyecciones de ingresos y estudios de sostenibilidad.

Innovar como clave de la competitividad

Gastón Cuaranda, miembro del Faculty ADEN, revela un dato a tener en cuenta: el promedio de vida de las compañías ha disminuido a 12-15 años a nivel global. ¿Qué significa esto? La innovación es crucial para la supervivencia empresarial.

Pensemos, por ejemplo, en las marcas más valiosas del mercado actual. seguramente cada persona, según su contexto cultural, señalará nombres distintos. Sin embargo, hay una coincidencia clara: la mayoría mencionaremos compañías con un fuerte componente tecnológico o aquellas que han sabido reinventarse de manera continua a través de la innovación. Nombres como Apple, Amazon, Google, Coca-Cola, McDonald’s o Starbucks dominan los rankings internacionales, no solo por su presencia global, sino por su capacidad de adaptarse y anticiparse a los cambios.

¿Pero qué tienen en común estas marcas más allá del reconocimiento? Cuaranda analizó su evolución, y encontró que emergen tres grandes conclusiones que nos permiten entender por qué innovar se ha convertido en la clave de la competitividad en el mundo actual:

1. Marcas con estructuras tecnológicas verticales

Las compañías más valiosas hoy en día no solo venden productos o servicios, sino que operan sobre infraestructuras digitales avanzadas. Su propuesta de valor se sustenta en:

• Uso de infraestructura de datos en tiempo real
• Algoritmos inteligentes que personalizan la experiencia del usuario
• Modelos predictivos para anticiparse a la demanda
  Integración sistémica entre áreas y plataformas
• Creación de ecosistemas digitales completos que facilitan la vida del usuario

Así, el corazón de su ventaja competitiva ya no es el producto en sí, sino el sistema inteligente que lo sostiene, lo distribuye y lo reinventa permanentemente.

2. Marcas que transforman los límites de su industria

Estas empresas han superado el modelo tradicional de “pertenecer a un solo sector”. Por el contrario, han redefinido las reglas del juego al construir ecosistemas multifuncionales.

• Mercado Libre ya no es solo un marketplace: también ofrece servicios financieros (Mercado Pago), seguros (Insurtech), publicidad, logística y más.
• Rappi comenzó como una app de delivery, pero hoy abarca desde fintech hasta e-commerce y servicios express.
• Amazon no se limita a vender productos: gestiona una de las mayores infraestructuras de nube del planeta, además de ofrecer contenidos digitales, dispositivos, servicios financieros, etc.

3. Las marcas que no innovaron, perdieron relevancia

La historia también muestra el lado B: aquellas compañías que no lograron reinventarse o entender el cambio en las expectativas de sus usuarios han perdido competitividad o directamente desaparecido.

Marcas que alguna vez dominaron mercados enteros (Kodak, Blockbuster, Nokia) fueron desplazadas por no comprender a tiempo que innovar no es una opción, sino una necesidad estratégica.

Innovar hoy no es hacer más, sino hacer diferente, hacer mejor y hacer con sentido. Las marcas que lo comprendieron, lideran. Las que no, luchan por mantenerse a flote.

Llevar adelante proyectos de Innovación

Liderar un proyecto de innovación no consiste solo en tener una buena idea, sino en transformar esa idea en una solución concreta, viable y valiosa para una organización o comunidad. Para lograrlo, es clave contar con metodologías que estructuren el proceso creativo y guíen la toma de decisiones.

Estrategia de Océanos Azules

La Estrategia de Océanos Azules propone salir de los mercados saturados y altamente competitivos (los llamados “océanos rojos”) para crear nuevos espacios de mercado sin competencia directa: los “océanos azules”. Este enfoque busca innovar en valor, es decir, ofrecer propuestas radicalmente diferentes que combinen diferenciación y bajo costo.

Para aplicarla, se suelen seguir estos pasos:

• Reconstrucción de fronteras de mercado: Identificar nuevas oportunidades fuera del espacio tradicional.
• Mapa estratégico de valor: Comparar atributos clave de la industria y descubrir qué se puede eliminar, reducir, incrementar o crear (matriz ERIC).
• Secuencia estratégica del océano azul: Asegura que la idea no solo sea original, sino también económicamente viable y operativamente factible.
• Superación de barreras organizacionales: Implementar cambios culturales y operativos que permitan dar vida a la innovación.

Esta metodología es útil especialmente en organizaciones que buscan disrupción estratégica y expansión de mercado.

Pensemos en una startup que está cansada de competir en el mercado saturado de delivery. En lugar de sumarse a lo que hacen todos, deciden enfocarse exclusivamente en personas mayores que viven solas. Desarrollan una app sencilla, con botones grandes, que permite pedir comida casera de lunes a viernes, con menúes pensados por nutricionistas y entregados por personas capacitadas en trato con adultos mayores. No compiten con Rappi o PedidosYa, crean su propio espacio.

Pensamiento Sistemático Inventivo (SIT)

El Systematic Inventive Thinking (SIT) es una metodología israelí que parte del principio de que la innovación no necesita ocurrir “fuera de la caja”, sino dentro de ciertos límites estructurados que estimulan la creatividad de forma controlada. Se basa en cinco herramientas clave:

• Sustracción: Eliminar elementos considerados esenciales del producto o proceso para descubrir nuevas funciones.
• Multiplicación: Duplicar componentes con variaciones para generar valor adicional.
  División: Separar un componente del sistema y reubicarlo o modificar su función.
• Unificación de tareas: Reasignar funciones entre componentes para mejorar la eficiencia.
• Dependencia de atributos: Introducir nuevas relaciones entre variables o atributos.

Un emprendimiento gastronómico se da cuenta de que puede crear un nuevo valor al aplicar la dependencia de atributos: lanzan bowls de ensalada cuyo color cambia con la temperatura para indicar cuándo la comida ya no está en condiciones de ser consumida. No hay una tecnología nueva, solo un uso creativo de algo que ya existe.

SIT se aplica con éxito en el desarrollo de nuevos productos, servicios, procesos internos e incluso en estrategias de marketing. Su enfoque estructurado pero creativo permite acelerar el proceso innovador y reducir riesgos.

Laboratorio de innovación con Design Thinking

Para operacionalizar estas metodologías, muchas organizaciones implementan laboratorios de innovación, espacios físicos o virtuales donde equipos multidisciplinarios trabajan de forma colaborativa en la resolución de retos estratégicos reales.

El enfoque más común en estos espacios es el Design Thinking, que pone a las personas en el centro del proceso y se estructura en cinco etapas:

1. Empatizar: Comprender profundamente al usuario y su contexto.
2. Definir: Reformular el problema con base en insights reales.
3. Idear: Generar muchas ideas sin prejuicio, explorando distintas soluciones.
4. Prototipar: Construir versiones simplificadas de las ideas para probarlas.
5. Testear: Validar con usuarios reales, aprender, ajustar y evolucionar.

Pensemos en una startup tecnológica que quiere mejorar su onboarding para nuevos usuarios. En vez de asumir lo que el cliente necesita, salen a hacer entrevistas y descubren que muchos se sienten frustrados por la cantidad de pasos y la jerga técnica. Recrean el proceso con lenguaje claro, videos explicativos y asistencia humana en el primer contacto. No cambian la tecnología, cambian la experiencia, que es donde realmente estaba el problema.

Desarrollo de prototipos para resolver retos estratégicos

A partir del trabajo en el laboratorio, se desarrollan prototipos funcionales o conceptuales que permiten evaluar la factibilidad técnica, la deseabilidad para el usuario y la viabilidad del modelo de negocio (los tres pilares del Diseño Centrado en las Personas).

Finalmente, los proyectos se formalizan en propuestas estratégicas que se presentan ante la alta gerencia para su aprobación, priorización o rediseño. Esta instancia suele incluir:

• Análisis de impacto
• Escenarios financieros
• Plan de implementación
• Evaluación de riesgos
• KPIs asociados

Presentación de propuestas a la alta gerencia para la toma de decisiones

Llegado el momento de presentar los resultados del laboratorio de innovación, el enfoque debe ser claro, sintético y enfocado en decisiones. No se trata de mostrar todo el proceso, sino de contar una historia con impacto: ¿qué descubrimos?, ¿qué proponemos?, ¿qué resultados se proyectan?

Lo importante en cada presentación es conectar con los objetivos estratégicos de la empresa. No es solo creatividad o ideas interesantes. Es mostrar cómo eso mejora competitividad, eficiencia o experiencia del usuario, y hacerlo en lenguaje de negocio.

Una buena presentación a la alta dirección debería tener:

• Una narrativa clara: ¿cuál es el problema?, ¿qué descubrimos?, ¿qué proponemos?
• Datos o prototipos que respalden la propuesta.
• Impacto estimado: financiero, operativo, reputacional o en términos de experiencia.
• Un llamado a la acción: ¿qué necesitamos para avanzar?

Agilismo y Simplicidad

La combinación entre metodologías ágiles y decisiones simples pero efectivas permite a equipos y organizaciones adaptarse mejor, tomar decisiones más acertadas bajo presión, y reducir la complejidad innecesaria que muchas veces frena la innovación.

Aplicación de metodologías ágiles en escenarios dinámicos

Supongamos una startup de tecnología educativa que quiere lanzar un nuevo módulo de su plataforma. En lugar de desarrollar todo durante meses sin validación, elige aplicar Scrum: trabaja en sprints de dos semanas, define prioridades en cada ciclo con el Product Owner, y realiza reuniones diarias (daily stand-ups) para ajustar la coordinación. Este marco permite entregar funcionalidades rápidamente, probar con usuarios reales y corregir el rumbo sin fricciones innecesarias.

Otro ejemplo es una PyME que quiere ordenar su trabajo interno sin grandes inversiones. Adopta Kanban, una metodología visual basada en tableros donde cada miembro del equipo puede ver qué tareas están en curso, cuáles pendientes y cuáles finalizadas. De manera simple pero potente, mejora el flujo de trabajo y reduce cuellos de botella.

Y si pensamos en equipos que manejan múltiples proyectos, Lean Startup se vuelve clave: desarrollan productos mínimos viables (MVPs), los testean con usuarios reales, y construyen solo lo que demuestra tener demanda. Menos riesgo, más aprendizaje.

Gestión de recursos limitados y toma de decisiones bajo presión

En situaciones donde no sobra ni el tiempo ni el dinero, la agilidad cobra otro valor. Por ejemplo, un pequeño equipo de diseño puede usar Extreme Programming (XP) para hacer entregas frecuentes de software, priorizando la calidad y la simplicidad en cada paso.

En empresas de servicios o logística, SAFe (Scaled Agile Framework) ayuda a escalar prácticas ágiles cuando hay muchos equipos involucrados, permitiendo alinear estrategias sin perder velocidad de respuesta.

También podemos mencionar OKR (Objectives and Key Results) como una herramienta de foco: permite que equipos con pocos recursos apunten todos sus esfuerzos hacia objetivos claros, medibles y compartidos, sin perderse en tareas secundarias.

Diagnóstico de salud ágil del equipo mediante simulaciones

Muchas organizaciones hoy utilizan herramientas como el Team Health Check de Spotify, donde los equipos evalúan su propio rendimiento en aspectos como claridad de roles, capacidad de entrega, relaciones humanas o autonomía. Esta autoevaluación permite identificar mejoras sin depender de estructuras jerárquicas tradicionales.

Además, metodologías como Management 3.0 incorporan dinámicas lúdicas y simulaciones para diagnosticar la salud del equipo, activar la inteligencia colectiva y diseñar planes de mejora desde adentro hacia afuera.

Incluso se pueden usar técnicas como Retrospectivas Ágiles (típicas de Scrum), no solo para revisar proyectos, sino como instancias para conversar sobre cómo se siente el equipo, qué obstáculos enfrenta y cómo evolucionar.

Agilidad y Gobernanza

A medida que las organizaciones se enfrentan a entornos cada vez más dinámicos y complejos, se hace evidente que la agilidad no puede limitarse solo a los equipos de desarrollo o innovación. Para que realmente genere impacto, la agilidad debe permear la cultura organizacional y también su modelo de gobernanza..

Formación para roles ágiles

La base de cualquier transformación ágil está en los equipos. En particular, los roles de Scrum Master y Product Owner son esenciales en marcos como Scrum, uno de los más utilizados para gestión de proyectos y desarrollo iterativo.

El Scrum Master actúa como facilitador del equipo, ayudando a remover impedimentos, fomentar la autoorganización y mantener el foco en la mejora continua. Por su parte, el Product Owner representa la voz del cliente, define y prioriza las funcionalidades según el valor que aportan y es responsable del Product Backlog.

Por ejemplo, una startup tecnológica puede capacitar a sus líderes intermedios como Scrum Masters, para que acompañen a los equipos en sus rituales ágiles y fomenten la mejora continua. Al mismo tiempo, designar a un Product Owner con visión de negocio permite asegurar que lo que se desarrolla tiene sentido para el cliente final. Esta dualidad, bien ejercida, permite a las organizaciones avanzar con foco y flexibilidad.

En corporaciones más grandes como ING Bank, esta formación fue clave para su transformación. El banco reorganizó sus equipos en squads (pequeños equipos multifuncionales) liderados por Product Owners, acompañados por Agile Coaches, rediseñando incluso sus áreas tradicionales para alinearse con una nueva mentalidad de entrega continua de valor.

Desarrollo de competencias en facilitación y gestión del cambio

La agilidad no se impone, se facilita. En este contexto, cobra fuerza la necesidad de desarrollar habilidades de facilitación, que permiten guiar conversaciones grupales, fomentar la participación y desbloquear la inteligencia colectiva. Herramientas como Liberating Structures, utilizadas por empresas como LEGO Group, brindan estructuras simples para que todos los miembros de un equipo puedan contribuir activamente en la solución de problemas o la toma de decisiones.

En paralelo, la gestión del cambio se vuelve un proceso estructurado y estratégico. Modelos como ADKAR (de Prosci) o el de Kotter ayudan a planificar cómo acompañar a las personas durante las transformaciones. Esto implica trabajar no solo la capacitación técnica, sino también la dimensión emocional y relacional del cambio.

Por ejemplo, una PyME que decide digitalizar su sistema de ventas no solo debe capacitar al equipo en nuevas herramientas, sino también gestionar las resistencias que puedan surgir, diseñando acciones para aumentar la aceptación del cambio. De lo contrario, la innovación se frena en la cultura.

Cisco utilizó el modelo ADKAR para implementar cambios tecnológicos en distintos niveles de la organización, asegurando que cada fase de adopción (desde la toma de conciencia hasta la capacidad instalada) se cumpliera mediante intervenciones específicas.

Implementación de agilidad orgánica y gobernanza holocrática

A medida que las organizaciones crecen, muchas se enfrentan al dilema de cómo mantener la agilidad sin perder coordinación. Una respuesta emergente es el uso de modelos de gobernanza alternativos, como Holocracia y Sociocracia 3.0, que redistribuyen el poder de decisión a través de estructuras circulares y roles dinámicos.

Holocracia, por ejemplo, propone un sistema donde las decisiones no se toman por jerarquía, sino por “círculos” de roles interconectados. Cada persona puede ocupar varios roles, y las responsabilidades se definen explícitamente. Este sistema fue adoptado por Zappos, la conocida tienda online, como un experimento radical de descentralización.

Por otro lado, Sociocracia 3.0 ofrece un enfoque más gradual y adaptable, utilizado en organizaciones como Bosch Power Tools, combinando agilidad con gobernanza participativa. Se basa en prácticas como la toma de decisiones por consentimiento, reuniones de retroalimentación periódicas y la creación de equipos semi-autónomos con vínculos claros.

En el caso de cooperativas o empresas sociales, estos modelos permiten construir estructuras horizontales que mantienen altos niveles de efectividad sin sacrificar la cultura de colaboración. Sistema B, por ejemplo, ha promovido principios de gobernanza distribuida en distintas empresas latinoamericanas, combinando rentabilidad con propósito.

Las particularidades de innovar en Latinoamérica

Gastón Cuaranda enfatiza que no existe una metodología única para innovar. Cada estrategia debe adaptarse al contexto específico del mercado y la región. Por ejemplo, los enfoques para innovar en Europa son diferentes a los que se aplican en América Latina debido a las particularidades culturales, económicas y sociales.

Si bien la creatividad, la resiliencia y el espíritu emprendedor son rasgos distintivos en muchos países latinoamericanos, también existen barreras estructurales y culturales que condicionan la forma en que la innovación se desarrolla y se sostiene en el tiempo.

Uno de los factores más relevantes es el entorno institucional. En muchos casos, la inestabilidad política o económica genera un alto nivel de incertidumbre, lo que desalienta la inversión a largo plazo en proyectos innovadores. A esto se suma una limitada disponibilidad de capital de riesgo y mecanismos de financiamiento temprano, lo que obliga a muchas startups a crecer con recursos mínimos o depender de apoyos estatales fragmentarios.

En paralelo, el ecosistema emprendedor y de innovación ha ido madurando, aunque de forma desigual. Algunas ciudades —como Santiago de Chile, Medellín, Buenos Aires o Ciudad de México— se han convertido en polos con cierto dinamismo, gracias a la articulación entre universidades, gobiernos locales, ONGs y actores del sector privado. Sin embargo, todavía existe una brecha importante en la construcción de redes sólidas de colaboración y en el desarrollo de procesos sistemáticos de innovación en las organizaciones.

Otro factor crítico es la infraestructura tecnológica y la madurez digital de las empresas. Si bien hay sectores que han dado saltos notables en adopción digital, muchas PyMEs aún no cuentan con procesos ágiles ni cultura organizacional preparada para sostener ciclos rápidos de prueba y error. En este sentido, la falta de formación en competencias clave y la escasez de talento técnico también actúan como frenos al crecimiento innovador.

La competencia en muchos sectores no proviene solamente del mercado local, sino también de actores globales que operan con ventajas significativas en escalabilidad, financiamiento y posicionamiento. Esto exige a las empresas latinoamericanas pensar en clave de internacionalización desde etapas tempranas, incluso en un contexto donde las políticas regionales y de integración comercial no siempre favorecen esa expansión.

A pesar de todas estas complejidades, lo que caracteriza a la innovación en Latinoamérica es su ingenio, su capacidad de adaptación y su fuerte componente social. Si pensamos en Soluciones Corporativas Innovadoras reales, el desafío está en escalar esos proyectos, integrarlos a ecosistemas robustos y consolidar una cultura de innovación que supere lo anecdótico y se vuelva estructural.

Resumen de preguntas frecuentes

El concepto de innovación está presente en prácticamente todas las conversaciones estratégicas del mundo empresarial, académico y gubernamental. Sin embargo, su verdadero significado, alcance y aplicación todavía genera dudas y malentendidos. En esta sección abordamos algunas de las preguntas más comunes para ayudarte a comprender mejor qué implica innovar y cómo hacerlo posible, sobre todo en el contexto latinoamericano.