Consejos expertos para administrar portafolios de proyectos en una empresa

Administrar un portfolio de proyectos no se trata simplemente de agrupar iniciativas, sino de tomar decisiones informadas sobre qué proyectos ejecutar, en qué momento, con qué recursos y con qué nivel de riesgo asumido. En este contexto, contar con un enfoque estratégico para gestionar portafolios resulta clave para competir con éxito, innovar con agilidad y responder eficazmente a los cambios del mercado.

Este artículo explora los principales conceptos, herramientas y principios relacionados con la gestión de portafolios de proyectos, bajo la guía experta de un especialista en dirección de proyectos, Doctor of Business Administration y Project Management Professional (PMP) certificado por el Project Management Institute (PMI), coautor de obras reconocidas en administración de proyectos y miembro del faculty de ADEN International Business School.

Gestión estratégica del portafolio de proyectos

Implementar la estrategia en una organización no consiste únicamente en definir una visión ambiciosa o establecer metas a largo plazo. Requiere transformar esa estrategia en acciones concretas, medibles y ejecutables. En este contexto, el portafolio de proyectos se convierte en un instrumento esencial para trasladar la visión estratégica a la práctica operativa, alineando las iniciativas con los objetivos organizacionales y asegurando que los recursos se utilicen de manera efectiva.

Como señala Juan Francisco Esquembre en su libro Principios para la dirección de proyectos, la gestión del portafolio permite a las organizaciones tomar decisiones informadas sobre qué proyectos emprender, cuándo hacerlo y con qué nivel de prioridad, considerando siempre el valor que aportan al negocio. Esquembre resalta que la verdadera gestión estratégica del portafolio no se limita a ejecutar proyectos con eficiencia, sino a seleccionar aquellos que verdaderamente contribuyen a los fines estratégicos de la empresa.

Pero antes de continuar, partamos de una definición clara: El Project Management Institute (PMI) define un proyecto como un esfuerzo temporal con un principio y un fin definidos, que produce un producto, servicio o resultado único y verificable. Cada proyecto existe con un propósito claro: alcanzar una meta específica, solucionar un problema, responder a una necesidad o capitalizar una oportunidad. 

Para lograrlo, debe gestionarse en función de la conocida triple restricción extendida: alcance, tiempo, costo y calidad. Además, su ejecución es progresiva: se inicia con una idea general y, a medida que se avanza, se van incorporando detalles y especificaciones.

Por su parte, el portafolio de proyectos representa el conjunto de inversiones estratégicas —ya sean planificadas o en ejecución— que una organización administra para alcanzar sus objetivos generales.

Saber cómo crear un portfolio de proyectos destacado implica encontrar el equilibrio justo entre múltiples factores: riesgo, complejidad, viabilidad financiera y técnica, recursos disponibles, beneficios esperados y alineación estratégica.

El programa de proyectos

Dentro del marco de la dirección estratégica de proyectos, resulta clave comprender las diferencias —y relaciones— entre portafolio, programa y proyecto. Juan Francisco Esquembre enfatiza la necesidad de lograr una alineación estratégica entre estos tres niveles, ya que dicha coherencia es la que permite traducir la visión organizacional en resultados concretos y sostenibles.

Un programa de proyectos se define como un conjunto de proyectos interrelacionados que persiguen un objetivo común. A diferencia de un portafolio, donde los proyectos pueden ser independientes entre sí, en un programa existe una conexión directa entre las iniciativas, ya sea por su propósito, recursos compartidos, o por la secuencia lógica de sus entregables. Esta interdependencia es lo que permite generar una sinergia positiva: los resultados globales del programa superan el valor que se obtendría si los proyectos fueran gestionados de forma aislada.

Esta sinergia cobra especial relevancia en contextos donde los recursos (tiempo, presupuesto, talento humano) son escasos, ya que permite aprovechar economías de escala, reducir duplicidades y coordinar esfuerzos hacia una misma dirección. Además, los programas facilitan la gestión compartida de riesgos, lo que mejora la capacidad de anticipación y respuesta ante eventos que podrían afectar simultáneamente a varios proyectos.

Desde el punto de vista organizacional, los programas actúan como una bisagra entre la estrategia y la operación. Son capaces de articular iniciativas diversas bajo una visión integradora, garantizando que todos los componentes del programa respondan a prioridades estratégicas bien definidas.

Un ejemplo paradigmático de gestión de programas es el Programa Apollo de la NASA. Su objetivo era claro y ambicioso: llevar un ser humano a la Luna y traerlo de regreso sano y salvo. Para alcanzarlo, se integraron múltiples proyectos —como el desarrollo de cohetes Saturno V, módulos de mando y lunar, sistemas de soporte vital, simuladores y entrenamientos— bajo una única estructura de gobernanza. La coordinación de estos proyectos, su interdependencia técnica y su alineación con el objetivo general permitieron lograr una de las mayores hazañas científicas y tecnológicas del siglo XX.

Un ejemplo más cotidiano podría encontrarse en el ámbito industrial. Imaginemos una compañía de alimentos que decide lanzar un programa de expansión regional. Este programa incluiría varios proyectos, como la apertura de nuevas sucursales en diferentes ciudades, la adaptación de productos para mercados locales, la implementación de una campaña de marketing regional y la mejora logística para la distribución eficiente.

Cada proyecto tiene su propio equipo, presupuesto y cronograma, pero todos están interrelacionados y apuntan a un mismo objetivo estratégico: aumentar la presencia de la marca en la región y captar nuevos clientes. Gestionarlos como un programa permite coordinar mejor los tiempos, optimizar el uso de recursos —por ejemplo, compartir proveedores o equipos de ventas— y gestionar los riesgos que podrían impactar a más de un proyecto, como cambios regulatorios o problemas en la cadena de suministro.

Proyecto vs. trabajo operativo

Juan Francisco Esquembre, experto en Gestión de Proyectos, destaca que, para una correcta gestión organizacional, es fundamental comprender la diferencia clara y esencial entre un proyecto y el trabajo operativo. Mientras que un proyecto es un esfuerzo temporal con un inicio y un fin definidos, el trabajo operativo consiste en actividades continuas, repetitivas y permanentes que generan productos o servicios de forma estable.

El trabajo operativo se basa en la ejecución constante de procesos estandarizados, siguiendo políticas, procedimientos y reglas establecidas que garantizan la calidad y eficiencia en la producción o prestación de servicios. Estas actividades no tienen un ciclo de vida limitado ni requieren un cierre formal, dado que su objetivo es mantener el funcionamiento diario de la organización y sostener el negocio.

Por otro lado, un proyecto se caracteriza por ser un esfuerzo único, temporal y progresivo, con el fin de crear un producto, servicio o resultado específico y diferenciado. La gestión de proyectos implica manejar la triple restricción —alcance, tiempo y costo— a la que también se suma la calidad como factor esencial. El proyecto avanza a medida que se van definiendo y detallando sus entregables hasta lograr la satisfacción de objetivos concretos, tras lo cual finaliza.

En contraste, aunque el trabajo operativo también puede estar condicionado por limitaciones en cronograma, recursos, costos y calidad, estas restricciones tienen un impacto diferente. No existe una elaboración gradual o evolución en la ejecución, ya que se trabaja sobre procesos repetidos y bien definidos.

Los proyectos buscan innovación, mejoras, o nuevos resultados, mientras que el trabajo operativo prioriza la estabilidad, consistencia y eficiencia.

Para ilustrar esta diferencia con un ejemplo cotidiano, pensemos en una fábrica de productos electrónicos: la línea de producción diaria, donde se fabrican cientos de dispositivos siguiendo un proceso estandarizado, corresponde al trabajo operativo. Sin embargo, cuando esa misma fábrica decide desarrollar y lanzar un nuevo modelo de smartphone, está emprendiendo un proyecto, con tareas temporales, equipos dedicados y objetivos específicos, que concluirá con la puesta en el mercado del nuevo producto.

Gobernanza en ambientes multiproducto y multinegocio

La gobernanza en entornos complejos —con múltiples productos, mercados y modelos de negocio— es el sistema que mantiene todo en orden, funcionando y alineado con los objetivos estratégicos. No se trata solo de tener políticas o estructuras formales. Se trata de cómo se toman las decisiones, cómo se asignan los recursos y cómo se responden los problemas en tiempo real, sin perder de vista la visión global.

Según el PMI, la gobernanza es la combinación de estructuras, procesos y relaciones que permiten evaluar riesgos, tomar decisiones informadas y asegurar que cada componente del sistema (proyectos, programas, operaciones) sume valor real. En otras palabras: la gobernanza es la brújula que guía a las organizaciones en medio del caos.

Se puede pensar en el caso de una empresa latinoamericana del sector agroindustrial, que produce desde fertilizantes y semillas hasta alimentos procesados y soluciones tecnológicas para el agro. Cada línea de negocio tiene sus propios ciclos, clientes, regulaciones y tecnologías. Sin una gobernanza efectiva, los proyectos podrían competir entre sí por los mismos recursos, duplicar esfuerzos o generar conflictos internos.

Si el área de tecnología detecta una solución digital que podría beneficiar tanto a los productores de semillas como a los distribuidores de alimentos, la gobernanza facilita la evaluación conjunta y la implementación alineada de esa innovación. Así, se evitan silos organizacionales y se impulsa una gestión más estratégica.

Una buena gobernanza en este caso permite:

• Coherencia estratégica entre negocios: asegurar que los proyectos de cada línea (alimentos, cosméticos, limpieza) respondan a una visión común de crecimiento y posicionamiento.
• Priorización de proyectos por valor y contexto: decidir cuáles proyectos lanzar o postergar según el impacto esperado, la urgencia del mercado o las capacidades internas.
• Asignación eficiente de recursos compartidos: gestionar recursos humanos, financieros y tecnológicos que son comunes a varios proyectos o áreas.
• Gestión centralizada de riesgos: identificar riesgos que podrían afectar a más de un negocio (como nuevas regulaciones o problemas logísticos) y abordarlos desde una perspectiva integral.
• Mecanismos de seguimiento integrados: contar con tableros de control que permitan monitorear avances, desvíos y resultados de todos los proyectos, en tiempo real y de forma comparada.
• Procesos claros para toma de decisiones: establecer quién decide qué, cuándo y con base en qué criterios, especialmente en contextos de incertidumbre o conflicto entre unidades.
• Adaptabilidad al cambio de mercado: responder rápidamente a nuevas tendencias o crisis que puedan impactar de forma distinta a cada negocio, sin perder el rumbo estratégico general.
• Participación de actores clave de todas las áreas: garantizar que cada unidad de negocio tenga voz en las decisiones que afectan al conjunto, promoviendo colaboración y alineación.

Rendimiento de la inversión organizacional

El rendimiento de la inversión organizacional implica la capacidad de optimizar la asignación y uso de recursos —ya sean financieros, humanos, tecnológicos o de tiempo— para lograr resultados que superen las expectativas, generando beneficios cuantificables y mejorando la posición competitiva. Esta optimización requiere no solo medir el impacto económico, sino también evaluar aspectos cualitativos como la satisfacción del cliente, la innovación, la mejora de procesos y el fortalecimiento del equipo.

Para alcanzar un rendimiento óptimo, las organizaciones deben adoptar un enfoque integral que contemple los principios de la dirección de proyectos. Esquembre destaca los siguientes:

1. Ser un administrador diligente, respetuoso y cuidadoso

El director de proyectos debe cuidar cada detalle, anticipar posibles riesgos y proteger los recursos con responsabilidad. Este principio asegura que el proyecto avance con solidez, respetando tanto a las personas involucradas como los compromisos asumidos.

2. Crear un entorno colaborativo en el equipo de proyecto

El trabajo en equipo es la base del éxito. Fomentar un ambiente donde cada miembro se sienta valorado y motivado aumenta la creatividad, mejora la comunicación y facilita la resolución conjunta de problemas.

3. Involucrarse eficazmente con los interesados

La satisfacción y compromiso de quienes tienen interés en el proyecto son esenciales. Escuchar, comunicar con transparencia y gestionar expectativas mantienen alineados a todos y evitan sorpresas que puedan afectar los resultados.

4. Enfocarse en el valor

Cada acción y decisión debe contribuir a generar beneficios claros y medibles. Priorizar las tareas que entregan mayor valor permite optimizar recursos y maximizar el retorno de la inversión.

5. Reconocer, evaluar y responder a las interacciones del sistema

Un proyecto no funciona en aislamiento. Comprender cómo interactúan sus distintas partes y cómo afectan el contexto global permite anticipar problemas y lograr una ejecución más coherente y eficiente.

6. Demostrar comportamiento de liderazgo

El líder inspira y guía con el ejemplo, promoviendo la responsabilidad y la innovación. Su compromiso ético y su capacidad para motivar al equipo son decisivos para superar obstáculos y alcanzar los objetivos.

7. Adaptar en función del contexto

Cada proyecto es único y requiere flexibilidad. Ajustar métodos y estrategias según las condiciones específicas del proyecto y su entorno garantiza una gestión más efectiva y resiliente.

8. Incorporar la calidad en los procesos y los entregables

La calidad debe estar presente desde el inicio hasta la entrega final. Definir estándares claros y fomentar la mejora continua asegura que los resultados cumplan y superen las expectativas.

9. Navegar en la complejidad

Los proyectos suelen enfrentar escenarios con múltiples variables y actores. Descomponer problemas complejos, priorizar acciones y tomar decisiones informadas facilita el manejo de esta complejidad.

10. Optimizar la respuesta a los riesgos

Identificar y gestionar riesgos con anticipación permite minimizar impactos negativos y aprovechar oportunidades, fortaleciendo la capacidad de adaptación y el éxito del proyecto.

11. Adoptar la adaptabilidad y la resiliencia

Frente a cambios inesperados, la capacidad de ajustar planes y mantener una actitud positiva es clave. Aprender de los errores y continuar avanzando fortalece al equipo y al proyecto.

12. Permitir el cambio para lograr el estado futuro previsto

Los proyectos transforman realidades. Gestionar el cambio de manera efectiva, facilitando la aceptación y compromiso de todos, es esencial para alcanzar la visión y objetivos definidos.

Simulación de gestión estratégica

Imagina poder anticiparte al futuro de tu empresa sin arriesgar un solo recurso real. La simulación de gestión estratégica es ese espacio donde líderes y equipos pueden probar decisiones difíciles, evaluar resultados y ajustar planes, todo en un ambiente seguro y controlado.

En un entorno donde las empresas manejan varios proyectos con prioridades y recursos que siempre están en juego, esta simulación se convierte en una herramienta indispensable para entender cómo cada decisión impacta al conjunto. Más que un ejercicio teórico, es una experiencia práctica que recrea situaciones reales — desde crisis inesperadas hasta cambios en el mercado — y pone a prueba la capacidad estratégica de quienes toman las decisiones.

Con esta herramienta, puedes experimentar con la asignación de recursos, la gestión de riesgos y la selección de proyectos que realmente generan valor, evitando errores costosos y decisiones impulsivas. Además, fomenta habilidades clave como el pensamiento crítico, la adaptabilidad y el trabajo en equipo bajo presión.

Al usar técnicas avanzadas para analizar datos, evaluar riesgos y balancear portafolios, la simulación no solo muestra qué decisiones funcionan, sino también por qué funcionan. Así, las organizaciones pueden transformar la incertidumbre en oportunidades, alcanzando resultados más efectivos y alineados con sus objetivos.

Conoce los desafíos habituales y los recursos actuales más destacados en Portafolio: Herramientas y tecnologías emergentes para una gestión eficiente. Una guía para elegir y optimizar proyectos en función de su relación costo-beneficio.

Entonces… ¿Qué se necesita para tomar decisiones en portafolios?

El gerente de portafolio es el cerebro estratégico que conecta visión, datos y ejecución, capaz de anticipar movimientos del mercado y tomar decisiones que no solo protegen recursos, sino que multiplican el valor de cada inversión.

No se trata solo de administrar un conjunto de proyectos, sino de tener la habilidad para ver el “panorama completo” y, a partir de ahí, orquestar un portafolio que responda a los desafíos del presente y las oportunidades del futuro. Este profesional tiene la capacidad única de balancear riesgos y beneficios con una precisión casi quirúrgica, decidiendo qué proyectos impulsan crecimiento y cuáles deben reinventarse o descartarse.

En su ADN está la gestión inteligente de información: traduce datos complejos en insights claros que guían decisiones críticas y posicionan a la organización varios pasos adelante. Su influencia va más allá de la mesa de decisiones; es un facilitador que alinea equipos, sponsors y stakeholders, construyendo consenso y compromiso incluso en contextos cambiantes y de alta presión.

Pero su mayor fortaleza está en la combinación de visión estratégica con una flexibilidad absoluta para adaptarse y reinventar el portafolio cuando las circunstancias lo exigen. Es un líder resiliente que no solo navega la incertidumbre, sino que la utiliza como impulso para innovar y diferenciarse en mercados cada vez más competitivos.

Resumen de preguntas frecuentes

Debido a la complejidad y diversidad de proyectos que pueden coexistir, surgen dudas comunes que es importante aclarar para asegurar una gestión exitosa. Se abordarán alguna de ellas en este apartado final.