Las organizaciones se parecen más a los protagonistas de una película que a los modelos de gestión que solemos estudiar. No porque vivan aventuras épicas, sino porque atraviesan algo más profundo: la experiencia de no saber con certeza qué viene después. La incertidumbre —esa palabra que en el mundo corporativo suele asociarse a riesgos, crisis o desorden— es también el lugar donde se revelan las capacidades creativas que permanecen ocultas cuando todo parece estable.
En ese territorio movedizo, donde los datos no alcanzan y los planes requieren más flexibilidad que rigor, surge un fenómeno interesante: las mejores ideas suelen aparecer cuando se tensiona el control, cuando las estructuras tradicionales ya no explican el entorno y cuando las personas se permiten experimentar sin garantías. Lo que en el cine se narra mediante paisajes oníricos o viajes imposibles, en el management se presenta como la búsqueda de nuevas formas de innovar, decidir y liderar.
Los análisis de Gastón Cuaranda para la serie Cine & Management proponen justamente mirar el cambio a través de esa narrativa simbólica. En El Origen, la innovación aparece como un laboratorio de futuros posibles; en La vida de Pi, la adaptación surge de una convivencia inesperada con el miedo. Ambas historias funcionan como espejos que devuelven una misma lección: no hay transformación sin incomodidad, y no hay agilidad sin la disposición a explorar escenarios que todavía no existen.
Por qué las organizaciones imaginan mejor cuando nada es seguro
La incertidumbre tiene una cualidad paradójica: desestabiliza, pero también despierta. Cuando el entorno deja de comportarse como se espera, las organizaciones se ven obligadas a replantear sus modelos mentales, a revisar lo que daban por sentado y, sobre todo, a imaginar alternativas que antes ni siquiera consideraban. Esa tensión entre lo conocido y lo emergente es, en muchos casos, el verdadero punto de partida de la innovación.
En contextos de estabilidad, la creatividad tiende a volverse incremental: se ajusta, mejora, corrige. Pero cuando el entorno se vuelve impredecible, la imaginación se expande. Surgen preguntas nuevas —¿cómo seguimos? ¿qué dejamos atrás? ¿qué debemos aprender?— que abren la puerta a una creatividad menos complaciente y más estratégica. Es allí donde aparece la exploración: se prueba, se prototipa, se observa; se aprende más rápido que lo que se planifica.
La literatura especializada suele describir este fenómeno como un movimiento natural entre control y apertura. El control garantiza eficiencia, pero limita la aparición de ideas disruptivas. La apertura, en cambio, habilita la posibilidad del error, del experimento y del hallazgo inesperado.
En su obra ¿Qué entendemos por innovación?, el especialista Gastón Cuaranda explica que innovar implica equilibrar tres dimensiones simultáneas: la novedad, el cambio y la ventaja competitiva. Ninguna de ellas puede prosperar sin cierto grado de incertidumbre; de hecho, es ese terreno impredecible el que obliga a repensar supuestos y a diseñar soluciones que respondan a necesidades reales del usuario, en lugar de reproducir hábitos organizacionales heredados.
Esa misma lógica se refleja en las prácticas de innovación contemporáneas, particularmente en las metodologías ágiles. La agilidad propone lo contrario a la ilusión de certeza: invita a construir mientras se avanza, a validar hipótesis con aprendizaje temprano y a reconocer que, en proyectos complejos, la información completa nunca llega al inicio. El miedo al error —tan presente en estructuras jerárquicas tradicionales— deja de ser un obstáculo y pasa a funcionar como insumo: aquello que incomoda es también lo que obliga a pensar distinto.
“El Origen”: el laboratorio de lo posible
En El Origen, los personajes se sumergen en arquitecturas mentales diseñadas a medida. No se trata solo de sueños dentro de sueños, sino de espacios que permiten experimentar una hipótesis sin que el mundo real sufra consecuencias.
Construir futuros plausibles: la incubación corporativa como arquitectura mental
Esa lógica, llevada al management, coincide con una de las ideas más relevantes de la innovación contemporánea: antes de lanzar una solución, es necesario crear escenarios seguros donde las ideas puedan desplegarse, fallar, iterar y volver a configurarse.
Gastón Cuaranda lo explica en su análisis de la película: la creatividad no opera en un vacío, sino en entornos que favorecen la exploración. Las “capas de sueño” funcionan como prototipos: espacios donde se ensayan comportamientos, se observan reacciones y se ajusta el diseño según lo que emerge. La incubación corporativa, vista desde esta metáfora, es precisamente eso: un laboratorio donde se construyen futuros plausibles para anticipar decisiones estratégicas y reducir la incertidumbre antes de escalar una iniciativa.
El mindset startup —al que Cuaranda vuelve tanto en sus cápsulas como en su obra sobre innovación— plantea que lo esencial no es tener razón desde el inicio, sino aprender rápido. Se trabaja con hipótesis, se valida con usuarios reales, se registran aprendizajes y se avanza en función de ellos. La metáfora del sueño permite captar la esencia del enfoque: cada nivel agrega complejidad y, al mismo tiempo, ofrece nuevas oportunidades para observar cómo la realidad podría evolucionar si se introducen ciertos cambios.
El tótem y el enfoque: mantener el propósito en entornos de exploración
La película introduce un elemento clave: el tótem, ese pequeño objeto personal que le recuerda al protagonista dónde está parado. En un universo de capas, simulaciones y proyecciones mentales, el tótem es una brújula. Una garantía de que, aun explorando lo desconocido, existe un ancla que mantiene claro el propósito.
En gestión de proyectos ágiles, ese tótem se parece mucho a la definición del “problema real”. Cuando los equipos se sumergen en dinámicas creativas, prototipos de rápida evolución y múltiples escenarios de prueba, la posibilidad de perder el foco es alta. Sin una referencia clara —la necesidad del usuario, el impacto esperado, el valor que se quiere generar— la innovación corre el riesgo de convertirse en un ejercicio estético, interesante pero estéril.
Cuaranda utiliza esta metáfora para recordar algo esencial: la agilidad no es improvisación perpetua; es exploración con dirección. El acto de innovar implica navegar entornos ambiguos, pero con un propósito que funciona como norte. En su libro ¿Qué entendemos por innovación?, el autor advierte que incluso las ideas más prometedoras pueden desviarse si no existe un alineamiento claro entre visión, necesidad del usuario y resultados esperados. La brújula estratégica, como el tótem, permite controlar ese desvío sin frenar la experimentación.
Este equilibrio —explorar sin desorientarse— es una de las competencias más difíciles de desarrollar en organizaciones en transformación. Requiere disciplina, escucha activa, humildad intelectual y la capacidad de recalibrar el rumbo sin renunciar a la esencia del proyecto. Igual que en la película, la clave está en aprender a distinguir entre aquello que es relevante y aquello que es solo ruido narrativo.
“La vida de Pi”: navegar con el miedo a bordo
Si El Origen nos invita a pensar la innovación como un laboratorio mental donde se diseñan futuros posibles, La vida de Pi nos enfrenta a un escenario completamente diferente: el de un viaje sin mapa, marcado por la necesidad de sobrevivir y adaptarse a un contexto que cambia a cada instante.
Aquí no hay capas de sueño ni arquitecturas diseñadas: hay océano abierto, incertidumbre y un “tigre interior” que representa todo aquello que incomoda, limita o desafía. En ese contraste se revela algo fundamental para la gestión del cambio: mientras algunas transformaciones pueden planificarse, otras irrumpen sin pedir permiso, exigiendo nuevas formas de resiliencia, liderazgo emocional y aprendizaje continuo.
La metáfora del tigre: convivir con lo que nos limita para avanzar
La convivencia entre Pi y el tigre funciona como un recordatorio de que el cambio no siempre aparece envuelto en entusiasmo. A veces llega disfrazado de miedo, resistencia o conflicto interno. Gastón Cuaranda señala que ese “tigre simbólico” representa los paradigmas dominantes de una organización: estructuras rígidas, jerarquías que dificultan la apertura, baja tolerancia al error o temores profundos a modificar aquello que parece funcionar.
En términos organizacionales, convivir con ese tigre implica reconocer que las tensiones forman parte natural del proceso de transición. La agilidad —tal como la describe la literatura contemporánea— no elimina el miedo, sino que lo integra como señal: indica qué procesos necesitan revisión, qué competencias deben desarrollarse y qué conversaciones resultan urgentes para sostener un cambio real.
La tormenta como docente: cuando el contexto obliga a aprender rápido
La narrativa de La vida de Pi también subraya un aspecto central de la transformación organizacional: no todas las adaptaciones surgen por elección. Muchas nacen de una crisis. Pi no eligió la tormenta que cambió su vida, del mismo modo que muchas organizaciones no eligen las disrupciones tecnológicas, los cambios de mercado o los giros repentinos del entorno competitivo.
Cuaranda interpreta este momento como una metáfora de la necesidad de aprendizaje acelerado. Cuando el contexto es inestable, la velocidad de aprendizaje se vuelve una ventaja estratégica. La resiliencia —entendida como la capacidad de reorganizar recursos, redefinir prioridades y mantener la orientación en medio de la turbulencia— se convierte en una competencia clave para la supervivencia de los equipos.
Este tipo de aprendizajes no se obtiene en manuales ni en simulaciones. Surge del hacer, del probar, del equivocarse y volver a intentarlo. Tal como Pi reconfigura sus rutinas en el bote, las organizaciones deben redefinir sus prácticas cuando la realidad cambia más rápido que sus procesos internos.
Aplicación práctica: qué pueden hacer hoy los nuevos negocios
Tanto El Origen como La vida de Pi muestran caminos distintos hacia la innovación y la agilidad, pero coinciden en algo fundamental: ninguna transformación ocurre solo por inspiración. Requiere método, intención y una disciplina que permita convertir las ideas en acciones sostenibles. A partir de estas miradas complementarias, surgen cuatro líneas de acción para los equipos que buscan innovar en contextos inciertos.
Crear espacios controlados de experimentación
Inspirados en El Origen, los laboratorios de innovación funcionan como entornos donde se pueden ensayar ideas sin comprometer la operación central. Cuaranda los define como “territorios seguros” para explorar futuros plausibles y validar hipótesis antes de tomar decisiones estratégicas.
Otra experta de la Escuela de Negocios ADEN, Elvia Zacher, también subraya que la transformación digital no ocurre en cascada, sino a través de ciclos cortos de prueba, observación y ajuste. La experimentación no es un lujo: es una condición para responder a entornos cambiantes. Desde su enfoque, los equipos deben ser capaces de pasar rápidamente de la planificación a la ejecución para obtener información real que oriente el siguiente paso.
En la práctica:
- Crear squads o células de innovación.
- Prototipar con baja inversión.
- Implementar pilotos acotados para validar riesgos y oportunidades.
Rediseñar la tolerancia al error
La vida de Pi muestra que la estabilidad no depende de eliminar el miedo, sino de aprender a convivir con él. En las organizaciones ocurre lo mismo: la agilidad necesita que los equipos disminuyan la penalización del error y, en cambio, lo utilicen como fuente de aprendizaje.
Cuaranda explica que los paradigmas que bloquean el cambio —temor al fracaso, jerarquías rígidas, excesiva aversión al riesgo— deben hacerse visibles para poder transformarse. Error no es sinónimo de incompetencia, sino de transición.
Zacher refuerza esta idea desde la perspectiva digital: en ecosistemas donde la velocidad es clave, la búsqueda de perfección se convierte en un freno. Lo que importa es aprender antes que acertar, y para eso es necesario que las organizaciones diseñen mecanismos explícitos para analizar fallas, registrar aprendizajes y mejorar prácticas.
En la práctica:
- Implementar retrospectivas regulares.
- Documentar aprendizajes organizacionales.
- Incentivar la transparencia sobre riesgos y errores.
Construir redes de aliados estratégicos
Tanto Pi como Cobb avanzan porque no están solos. La colaboración se vuelve un factor estructural del cambio: cada aliado aporta perspectiva, recursos o contención emocional. Cuaranda destaca que la agilidad no es solo técnica; es política. Requiere identificar actores que habiliten la transformación y gestionar los ritmos distintos de quienes impulsan o resisten el cambio.
Zacher, por su parte, remarca que las organizaciones que logran transformarse son aquellas que construyen coaliciones internas capaces de sostener el proceso. La transformación digital —dice— nunca es individual: necesita acuerdos, integración interdisciplinaria y una visión compartida que trascienda los departamentos.
En la práctica:
- Mapear stakeholders críticos.
- Conformar equipos transversales.
- Alinear objetivos compartidos entre áreas.
Reentrenar la mirada hacia el usuario como brújula
Si El Origen enseña la importancia del foco, y La vida de Pi la necesidad de adaptarse a lo inesperado, ambos relatos convergen en una lección común: la brújula siempre debe ser el usuario.
Cuaranda sostiene que la innovación no se justifica por sí misma, sino por su capacidad de responder a necesidades reales. Diseñar futuros plausibles —advierte— implica comprender profundamente los deseos, miedos y comportamientos del usuario antes de construir cualquier solución.
En la práctica:
- Realizar entrevistas y sesiones de co-creación con usuarios.
- Mapear viajes del cliente (customer journey).
- Medir la experiencia con indicadores cualitativos y cuantitativos.
Al final, lo que distingue a los equipos que logran transformarse no es la ausencia de miedo, sino la decisión de avanzar con él a bordo. Igual que Pi navegando un océano impredecible o el equipo de El Origen diseñando mundos posibles para comprender una verdad central, las organizaciones deben aprender a convivir con la complejidad mientras sostienen el foco en el usuario, la estrategia y el impacto.
Frente a mercados donde la agilidad es una competencia estructural, estudiar posgrados en negocios e innovación permite incorporar herramientas para anticipar tendencias, validar hipótesis y liderar con mirada sistémica.
Los MBAs —formaciones históricamente asociadas al liderazgo ejecutivo— han evolucionado para responder a este contexto. Ya no se centran únicamente en finanzas, marketing o estrategia competitiva; hoy incorporan metodologías ágiles, diseño de experiencias, gestión del cambio, innovación abierta y análisis de datos. Se trata de acceder a un ecosistema académico que modela la forma en que deben pensarse los negocios contemporáneos: con experimentación, sensibilidad digital y sentido estratégico.
En las organizaciones modernas, estos perfiles son los que impulsan transformaciones reales, desde la creación de nuevos modelos de negocio hasta la reconfiguración de procesos clave para competir en mercados dinámicos.
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Gastón Cuaranda
Experto en Marketing e Innovación
