Cultura comercial en acción: Del diseño de valor al storytelling

La experiencia demuestra que los clientes no eligen únicamente por precio o características técnicas: valoran la forma en que son atendidos, cómo se resuelven sus problemas y la coherencia entre lo prometido y lo entregado. Este artículo explora esas claves, aportando marcos conceptuales y ejemplos prácticos que permitirán a directivos y gerentes repensar sus estrategias comerciales con una mirada integral hacia la experiencia del cliente.

¿Qué es la cultura centrada en el cliente?

Hablar de cultura comercial centrada en el cliente implica mucho más que adoptar un eslogan atractivo o lanzar una campaña publicitaria. Significa construir un modelo de gestión en el que cada decisión, proceso y acción tenga como eje principal a la persona que adquiere el producto o servicio. La cultura comercial, en este sentido, trasciende el área de ventas y se convierte en una filosofía transversal que orienta la estrategia, los recursos humanos, la innovación y la comunicación.

Según Mesa (2021) en Fundamentos de experiencia al cliente digital, las organizaciones del siglo XXI deben migrar del paradigma product-centric (enfocado en las características y ventajas del producto) hacia un enfoque customer-centric, donde el cliente es el verdadero protagonista. Este cambio cultural exige a las compañías escuchar activamente, comprender las expectativas y responder con coherencia en cada punto de contacto.

Mientras que las empresas product-centric tienden a resaltar su eficiencia operativa o la superioridad técnica de sus soluciones, aquellas que abrazan el enfoque centrado en el cliente buscan crear experiencias memorables que fortalezcan el vínculo emocional. 

Por ejemplo, una PyME puede diferenciarse de competidores más grandes al ofrecer un servicio postventa ágil, cercano y personalizado, que transmite confianza en momentos críticos. De forma similar, una franquicia de comida rápida que ajusta sus procesos internos tras analizar encuestas de satisfacción logra demostrar que escucha a sus consumidores y que adapta su operación a lo que ellos realmente valoran.

Como subraya Leonardo Suárez en Acercamiento a la experiencia del cliente, el valor de una marca no se revela solo en la transacción, sino en cada interacción a lo largo del journey del cliente. La suma de esas experiencias condiciona la percepción y la lealtad futura, por lo que integrar la propuesta de valor en todos los niveles de la relación comercial es esencial.

El experto en Marketing y Desarrollo Comercial plantea que este tipo de cultura, por lo tanto, no puede improvisarse: requiere liderazgo desde la alta dirección, coherencia entre lo prometido y lo entregado, y un compromiso genuino con el bienestar del cliente. Solo así las organizaciones logran pasar de “vender productos” a “crear relaciones sostenibles”, asegurando rentabilidad en el largo plazo.

Gestión del proceso de adquisición de clientes

La adquisición de clientes no se reduce a una acción puntual de marketing o a la simple atracción de prospectos. Es un proceso integral y estratégico que comienza desde el primer contacto —muchas veces incluso antes de que el cliente sea consciente de su necesidad— y se extiende hasta el momento en que se concreta la decisión de compra. 

Tal como se plantea en el artículo sobre marketing y gestión comercial: claves para el éxito, las pequeñas y medianas empresas enfrentan retos particulares como la falta de recursos y la competencia intensa, pero también poseen la ventaja de su cercanía con el cliente.

Comprender este proceso implica reconocer que las personas no toman decisiones de manera lineal, sino que atraviesan un recorrido influenciado por emociones, percepciones, puntos de dolor y experiencias previas.

El customer journey como mapa de navegación

Leonardo Suárez explica que existen dos formas de mapear la experiencia: el customer journey actual (“as is”), que describe la situación presente con sus etapas, canales y dificultades; y el journey deseado (“to be”), que proyecta un estado futuro ideal en el que la empresa incorpora mejoras, innova en su propuesta de valor o atiende a nuevos segmentos.

Este enfoque permite a los directivos ver con claridad dónde se encuentran las oportunidades de mejora y qué ajustes estratégicos son necesarios para que el cliente avance sin fricciones desde el interés inicial hasta la conversión.

Etapas críticas en la adquisición de clientes

Si bien cada industria presenta particularidades, en la mayoría de los casos se pueden identificar tres fases comunes:

1. Atracción y descubrimiento: el cliente toma conciencia de una necesidad y entra en contacto con la marca. Puede ser a través de una búsqueda digital, una recomendación o una acción publicitaria.
2. Evaluación y consideración: compara opciones, analiza características, evalúa precios y mide la coherencia entre la promesa de la marca y lo que percibe en los distintos puntos de contacto.
3. Decisión y conversión: finalmente se concreta la compra o contratación. Aquí el cliente valida si el proceso fue sencillo, si las expectativas fueron satisfechas y si percibe seguridad y confianza en la operación.

En cada fase, la empresa debe anticipar tanto las motivaciones como los obstáculos. Por ejemplo, un cliente que evalúa una póliza de seguro no solo revisa el precio, también observa la claridad de la información, la disponibilidad de canales de atención y la rapidez en los tiempos de respuesta.

La importancia de detectar puntos de dolor

Uno de los aportes más relevantes del mapeo de la experiencia es la posibilidad de detectar puntos de dolor que detienen o frustran al cliente. Suárez enfatiza que estos momentos críticos ofrecen la oportunidad de rediseñar procesos y optimizar la interacción.

Algunos ejemplos habituales son:

• Formularios extensos y confusos en la etapa de registro.
• Procesos de pago limitados o inseguros.
• Falta de asesoramiento en momentos clave de la decisión.
• Información dispersa o contradictoria en los distintos canales de comunicación.

Cada punto de dolor no resuelto representa una fuga potencial de clientes, lo que impacta directamente en la rentabilidad.

Metodologías para rediseñar la experiencia

Para responder a estos desafíos, Carlos Mesa, experto en Estrategia y Experiencia al Cliente, recomienda aplicar metodologías como el design thinking, que fomentan la empatía con el cliente, la colaboración entre áreas y la experimentación ágil para diseñar soluciones innovadoras.

En Fundamentos de experiencia al cliente digital, el autor plantea que este enfoque no solo ayuda a resolver fricciones actuales, sino que también permite a las empresas anticipar necesidades futuras y generar experiencias diferenciales.

La adquisición no puede pensarse como un embudo rígido, sino como un sistema dinámico en el que la experiencia global determina la decisión final. Cada interacción, desde el primer clic en un anuncio hasta la conversación con un asesor comercial, representa una oportunidad para consolidar confianza y transmitir valor.

Cuando las empresas diseñan su cultura comercial con foco en el journey del cliente, logran que el proceso de adquisición deje de ser una operación transaccional y se convierta en una relación estratégica de largo plazo. En última instancia, adquirir un cliente no es solo ganar una venta, sino abrir la puerta a un vínculo que puede traducirse en fidelidad, recomendaciones y expansión futura.

Gestión de la fidelización y expansión de clientes

Una vez adquirido un cliente, el verdadero desafío para las empresas es lograr que esa relación se mantenga y crezca con el tiempo. Los especialistas de la Escuela de Negocios ADEN aclaran que la fidelización ya no puede pensarse únicamente como una tarjeta de puntos o un descuento ocasional: es un proceso continuo que exige conocer en profundidad al cliente, anticiparse a sus necesidades y ofrecer experiencias que lo vinculen emocionalmente con la marca. 

De hecho, en mercados cada vez más competitivos, retener y expandir la base de clientes resulta más rentable que enfocarse únicamente en la captación.

Estrategias de lealtad en la práctica

Entre las estrategias más utilizadas para fortalecer la fidelización se destacan los programas de recompensas, que premian la recurrencia y generan incentivos para mantener la relación; la personalización de la oferta, que se apoya en datos y tecnología para adaptar productos y mensajes a las preferencias del cliente; y el marketing relacional, que busca crear vínculos sostenidos en el tiempo a través de la comunicación constante y relevante.

Un ejemplo claro se observa en el sector asegurador: cuando una compañía rediseña su posventa para ofrecer atención proactiva, simplificar reclamos y brindar asistencia personalizada, logra reducir la tasa de cancelaciones y, al mismo tiempo, aumentar la confianza de los asegurados.

Buyer persona y arquetipos como herramientas estratégicas

De acuerdo con Mesa en Herramientas para generar un proceso de experiencia del cliente, la construcción de buyer persona o arquetipos es fundamental para diseñar estrategias coherentes y diferenciadoras. Estos perfiles permiten comprender quiénes son realmente los clientes, qué valoran, cómo se comportan y cuáles son los canales más adecuados para relacionarse con ellos.

Gracias a este nivel de detalle, una empresa puede diseñar experiencias segmentadas que fortalezcan la lealtad. Por ejemplo, no es lo mismo fidelizar a un cliente corporativo que busca eficiencia en los procesos que a un consumidor joven que prioriza inmediatez y conveniencia. Cada arquetipo requiere mensajes, beneficios y acciones diferentes, alineadas con sus expectativas.

Expansión de clientes: más allá de la retención

La fidelización también abre la puerta a la expansión de clientes existentes. Estrategias como el cross-selling (ofrecer productos complementarios), el up-selling (presentar opciones superiores o de mayor valor) o la creación de comunidades de marca permiten aumentar el share of wallet.

En la práctica, pensemos en una empresa de software que, además de asegurar la renovación anual de sus licencias, invita a sus clientes a probar módulos adicionales a precios preferenciales. Este tipo de estrategia no solo incrementa los ingresos, sino que refuerza la percepción de valor al mostrar que la marca evoluciona junto a las necesidades del cliente.

Una relación que se retroalimenta

Carlos Mesa deja en claro lo siguiente: el proceso de fidelización y expansión requiere una escucha constante. Las herramientas digitales de Voice of the Customer (VoC) facilitan recoger información en tiempo real, analizar tendencias y responder de manera ágil a los cambios en el comportamiento del cliente. Así, la empresa no solo mantiene satisfechos a los actuales, sino que también genera defensores de marca capaces de atraer nuevos consumidores.

Hoy una compañía no se define solo por lo que vende, sino por cómo acompaña al cliente en cada etapa. Tal como subraya el artículo sobre estrategia comercial y nuevos modelos de negocio, la clave está en integrar datos, tendencias y experiencias personalizadas para responder a un consumidor cada vez más informado y demandante.

El storytelling y la narrativa comercial como generadores de confianza

En un mercado saturado de mensajes, donde las empresas compiten no solo por la atención sino también por la confianza de los consumidores, el storytelling se ha consolidado como una de las herramientas más poderosas de la gestión comercial. 

Permite a las organizaciones diferenciarse más allá de las características técnicas de sus productos o servicios. Tal como explica Carlos Mesa en otra de sus publicaciones titulada Fundamentos de experiencia al cliente digital, la relevancia de una marca no proviene solo de resolver una necesidad funcional, sino de generar impacto y recuerdo a través de experiencias que se convierten en momentos memorables. Cuando una empresa utiliza historias auténticas, que muestran cómo sus soluciones transforman la vida de los clientes, construye credibilidad y fortalece el vínculo de confianza.

Un ejemplo frecuente se observa en el sector financiero: un banco puede destacar sus tasas competitivas o la amplitud de su portafolio, pero lo que realmente conecta con el público son las historias de clientes que lograron cumplir metas significativas, como adquirir su primera vivienda o financiar la educación de sus hijos. Esa narrativa convierte un producto intangible en una experiencia con carga emocional.

El impacto emocional en la decisión de compra

Leonardo Suárez, en Acercamiento a la experiencia del cliente, enfatiza la importancia de integrar las emociones en cada punto de contacto del journey. Apoyándose en la rueda de emociones de Plutchik, propone que cada interacción con el cliente sea entendida no solo como un paso lógico, sino como un momento cargado de sentimientos que influirán en su percepción y decisión.

Desde esta perspectiva, el storytelling se convierte en un recurso clave para activar emociones positivas —alegría, confianza, esperanza— y minimizar aquellas negativas que puedan generar fricción. Una narrativa bien diseñada no solo informa, también inspira y moviliza.

Ejemplos prácticos de storytelling comercial

• Sector automotriz: una marca de autos puede comunicar la eficiencia de su motor, pero lo que impacta es la historia de un cliente que recorrió miles de kilómetros para reencontrarse con su familia, confiando en la seguridad y confiabilidad del vehículo.

• Cadena hotelera: en lugar de resaltar solo la ubicación de sus instalaciones, puede narrar la experiencia de un huésped que celebró un aniversario especial y encontró en el hotel detalles personalizados que transformaron la estadía en un recuerdo inolvidable.
• Empresa de retail de moda: más allá de destacar la calidad de las telas, puede contar la historia de una estudiante universitaria que usó su primer traje comprado allí para una entrevista laboral, transmitiendo seguridad y confianza que le permitió conseguir el empleo.
• Startup de salud digital: en vez de enfocarse únicamente en la tecnología de su app, puede compartir cómo un paciente en una ciudad remota logró acceder a un médico especialista en minutos, evitando complicaciones mayores gracias a la telemedicina.
• Compañía de alimentos orgánicos: en lugar de limitarse a hablar de certificaciones, puede relatar la historia de un agricultor local que encontró en la marca un socio para crecer y llevar productos más saludables a miles de familias.
• Plataforma de educación online: más allá de enumerar la cantidad de cursos disponibles, puede mostrar cómo una madre trabajadora completó un posgrado en horarios flexibles y logró avanzar profesionalmente sin descuidar a su familia.

Una herramienta transversal en la cultura comercial

El storytelling no es exclusivo de la publicidad o del marketing digital. Debe impregnar la cultura comercial en su totalidad: desde la forma en que los vendedores presentan un producto, hasta cómo los líderes empresariales comunican la misión y visión de la organización. En todos los casos, se trata de convertir datos y características en relatos significativos que el cliente pueda recordar y compartir.

Herramientas digitales para la usabilidad y la utilidad

La aceleración tecnológica y la transformación de los hábitos de consumo han hecho que la interacción con las marcas suceda en múltiples canales, de manera simultánea y con altas expectativas de inmediatez y personalización. 

Carlos Mesa, en Fundamentos de experiencia al cliente digital, plantea que la base de todo programa de experiencia es garantizar la utilidad y la usabilidad de las soluciones digitales. La utilidad se refiere a que el diseño responda efectivamente a lo que el usuario necesita; la usabilidad, a que sea fácil y agradable de utilizar.

En la práctica, esto implica que una aplicación móvil de un banco no solo permita transferencias de dinero (utilidad), sino que además lo haga con un diseño intuitivo, pasos claros y mensajes amigables (usabilidad). Un proceso complejo, lento o confuso genera fricción y puede arruinar incluso una propuesta de valor sólida.

CRM y social CRM

Las plataformas de Customer Relationship Management (CRM) se han convertido en aliadas indispensables para gestionar la información de los clientes, personalizar ofertas y diseñar campañas segmentadas. Sin embargo, Mesa aclara que hoy ya no alcanza con centralizar datos: las compañías deben dar un paso más hacia el social CRM, entendido como la capacidad de integrar conversaciones en redes sociales y otros canales digitales dentro de la estrategia de relacionamiento.

Este enfoque permite escuchar la “voz del cliente” en tiempo real, responder con agilidad y convertir la retroalimentación en oportunidades de mejora. Por ejemplo, una aerolínea que detecta en Twitter comentarios sobre demoras en vuelos puede atender el reclamo al instante, ofrecer soluciones y, al mismo tiempo, aprender de la experiencia para ajustar sus protocolos internos.

Omnicanalidad como estándar

La omnicanalidad ya no es un lujo, es una expectativa básica del cliente. Suárez en Acercamiento a la experiencia del cliente sostiene que los canales y touchpoints deben diseñarse como parte de un ecosistema integrado, en el que el cliente pueda transitar sin fricciones de un canal a otro.

Imaginemos el caso de una empresa de retail: un cliente inicia la búsqueda de un producto en la web, consulta dudas por chat en línea, finaliza la compra en la aplicación móvil y decide retirar en tienda física. Si cada canal opera de forma aislada, el proceso se fragmenta y la experiencia pierde coherencia. La omnicanalidad asegura continuidad, memoria de las interacciones y consistencia en la promesa de valor.

No se trata de acumular herramientas tecnológicas, sino de integrarlas en un modelo de gestión donde cada interacción digital refuerce la promesa de marca y mejore la experiencia del cliente. En definitiva, la estrategia digital no es un complemento, sino un habilitador esencial para competir en mercados donde la experiencia es el principal factor de elección.

En este escenario, la formación ejecutiva resulta fundamental. Para los líderes empresariales de la región, estudiar marketing y gestión comercial abre la posibilidad de adquirir metodologías y marcos de acción que permiten implementar estrategias centradas en el cliente con impacto directo en la rentabilidad y en la competitividad organizacional.

Preguntas frecuentes: Llevar la cultura comercial a la práctica

Esta sección final busca ofrecer respuestas claras y directas a las dudas más habituales para quienes deseen profundizar en la temática o aplicarla en sus organizaciones.