El rol del gerente de cadena de suministro en República Dominicana

Basta una interrupción —un retraso portuario, una variación en los costos de transporte, una decisión mal calibrada de aprovisionamiento— para que toda la operación empresarial quede expuesta. En economías abiertas y dinámicas como la de República Dominicana, esta realidad se vuelve aún más evidente: la competitividad no se juega solo en el producto o en el precio, sino en la capacidad de sostener flujos confiables, ágiles y coherentes a lo largo del tiempo.

En este contexto, ADEN International Business School propone mirar con mayor profundidad una figura que concentra decisiones críticas y, al mismo tiempo, suele estar subestimada en su dimensión estratégica: el gerente de cadena de suministro. Lejos de limitarse a coordinar compras, inventarios o transporte, este rol articula intereses, anticipa riesgos, traduce la estrategia corporativa en operaciones concretas y conecta a la organización con un ecosistema global cada vez más complejo.

La cadena de suministro global como sistema nervioso de la economía dominicana

La República Dominicana se encuentra en un proceso de consolidación como uno de los principales nodos logístico de la región. El país no solo goza de una posición geográfica privilegiada, sino que ha desarrollado una infraestructura y conectividad de clase mundial que lo sitúa a la vanguardia del Caribe.

El impacto económico del sector logístico es cuantificable y presenta una tendencia ascendente. Según el estudio “Evaluación de impacto del sector logístico en la economía dominicana” presentado por el Ministerio de Industria, Comercio y Mipymes (MICM), la logística contribuyó directamente con un 2.43% al PIB nacional en 2023, pero al considerar los efectos indirectos e inducidos, su peso real asciende al 3.14%. Las proyecciones para la próxima década sugieren que este aporte llegará al 3.78% para el año 2034. 

Eso no es todo. La Ley 30-24, promulgada en julio de 2024, establece un marco jurídico moderno para el desarrollo y promoción de la República Dominicana como zona de actividad logística regional (Hub), creando el Consejo Nacional de Logística como órgano rector. Este entorno regulatorio proporciona seguridad jurídica y estabilidad, factores fundamentales para la inversión extranjera y el crecimiento de la manufactura local.

Las empresas necesitan un orquestador estratégico

En las organizaciones dominicanas de alto nivel, el gerente de cadena de suministro ha evolucionado de un rol de “bombero” —enfocado en resolver crisis de transporte— a un rol de “arquitecto de valor”. Su función principal es balancear objetivos departamentales que a menudo están en conflicto, con el fin de maximizar la rentabilidad total y el servicio al cliente.   

El SCM (supply chain manager) actúa como el punto de equilibrio en un sistema de presiones divergentes:

• Producción vs. Inventario: El área de producción prefiere corridas largas y menor diversidad de productos para maximizar la eficiencia de planta, lo que genera altos niveles de inventario. El gerente de SCM debe utilizar herramientas analíticas para determinar el lote óptimo que no comprometa el flujo de caja.   
• Ventas vs. Finanzas: Ventas exige disponibilidad inmediata y variedad extrema para asegurar ingresos, mientras que Finanzas busca reducir el capital de trabajo inmovilizado. El directivo de SCM debe mediar mediante una planificación de la demanda basada en datos históricos y proyecciones de mercado.   
• Logística vs. Sostenibilidad: Existe una presión creciente por reducir la huella de carbono mediante la optimización de rutas y la reducción de envíos aéreos costosos, un desafío que requiere una formación profunda en logística verde y economía circular.   

Este rol exige una capacidad de toma de decisiones en entornos de incertidumbre y no linealidad (VUCA/BANI). Según expertos, el éxito en la dirección en la cadena de suministro ya no depende solo de sus conocimientos técnicos, sino de su inteligencia emocional y su capacidad para liderar transformaciones culturales en toda la organización. 

Tecnologías habilitadoras en la gestión de suministro

La digitalización es el factor que definirá la supervivencia de las empresas dominicanas en el corto plazo. El Ministerio de Industria, Comercio y Mipymes (MICM) ha lanzado el “Plan de Transformación Digital de las Industrias de Manufactura Local 2024-2028”, que busca dotar a las empresas de una hoja de ruta para la adopción de tecnologías:

1. Inteligencia Artificial (IA): Se utiliza para predecir la demanda con una precisión inalcanzable para los métodos tradicionales, permitiendo organizar la distribución con base en datos históricos y tendencias actuales.   
2. Internet de las Cosas (IoT): Permite el monitoreo de activos en tiempo real, fundamental para industrias sensibles como la farmacéutica o de alimentos frescos, donde la integridad de la cadena de frío es innegociable.   
3. Big Data y Analítica: Es la herramienta que permite a los directivos monitorear el desarrollo de la operación y tomar medidas correctivas en tiempo real, basándose en evidencia y no en intuición.   
4. Blockchain: Ofrece una trazabilidad absoluta y segura en las transacciones comerciales internacionales, reduciendo la burocracia y aumentando la transparencia entre proveedores, aduanas y clientes finales.   

El impacto de estas tecnologías es real y medible. El caso de éxito de la empresa dominicana Font Gamundi, especializada en productos farmacéuticos, muestra que la implementación de un Sistema de Gestión de Almacenes (WMS) de última generación permitió reducir el lead time de 24 horas a 12 horas, además de mejorar el aprovechamiento del espacio físico entre un 25% y un 30%. Para un CEO, estos números representan una mejora directa en el margen operativo y una capacidad de respuesta superior a la de la competencia.

¿Qué tipo de gestión se espera hoy?

El enfoque desarrollado por Humberto Breccia en el libro Modelos para la medición y el control de las operaciones logísticas aporta una base sólida para comprender cómo se redefine el rol del gerente de cadena de suministro en organizaciones que operan en entornos complejos y altamente interdependientes. 

De la optimización local a la gestión de la cadena como sistema

Uno de los aportes más relevantes del autor es la crítica a la gestión logística fragmentada. Breccia muestra cómo muchas organizaciones persiguen mejoras parciales —reducción de costos en un proceso, mayor productividad en un área específica— sin evaluar el impacto que esas decisiones generan en el desempeño global de la cadena.

Esta mirada resulta especialmente significativa para el gerente de cadena de suministro, cuya función no consiste en maximizar resultados aislados, sino en gestionar interdependencias. Desde el enfoque del autor, la cadena debe entenderse como un sistema ampliado, donde proveedores, operaciones internas y clientes forman parte de una misma lógica operativa. El rol gerencial, en este contexto, exige capacidad para observar el conjunto y no solo los eslabones individuales.

El “lado oscuro” de la productividad logística y la responsabilidad gerencial

Breccia introduce la noción del “lado oscuro de la Luna” para referirse a aquellos costos, ineficiencias y efectos colaterales que no suelen ser visibles en los análisis tradicionales de productividad. Esta metáfora pone en evidencia una práctica frecuente: decisiones que aparentan mejorar indicadores locales, pero que deterioran la eficiencia global de la cadena.

Para el gerente de cadena de suministro, este planteo implica asumir una responsabilidad crítica: evitar decisiones basadas únicamente en indicadores parciales. El control logístico, según el autor, no debe limitarse a verificar resultados finales, sino a comprender cómo se generan esos resultados y qué efectos producen a lo largo de la cadena.

Medición y control como funciones centrales del rol gerencial

La medición y el control no son tareas accesorias ni técnicas delegables sin criterio. Constituyen funciones centrales de la gestión logística. Medir implica seleccionar variables relevantes del sistema logístico, mientras que controlar supone comparar esos resultados con lo planificado para identificar desvíos y actuar sobre ellos.

Este enfoque redefine el rol del gerente de cadena de suministro: se trata ahora de gobernar la cadena a partir de información estructurada. La medición permite hacer visible el comportamiento real del sistema, mientras que el control transforma esa información en decisiones.

El modelo SCOR como marco de referencia para la gestión de la cadena

Un aporte clave del autor es la incorporación del modelo SCOR como referencia para estructurar la gestión de la cadena de suministro. Breccia no presenta el modelo como una solución cerrada, sino como un lenguaje común que permite describir procesos, establecer métricas y evaluar resultados de manera consistente.

Para el gerente de cadena de suministro, el valor del modelo SCOR radica en su capacidad para ordenar la complejidad. A través de distintos niveles —procesos, configuración y diseño— el modelo permite:

• visualizar la cadena de manera integral,
• identificar puntos críticos de desempeño,
• y vincular procesos operativos con resultados concretos.

Este enfoque refuerza la idea de que la gestión de la cadena no puede basarse en intuiciones, sino en modelos que faciliten el análisis y la comparación.

El experto profundiza el modelo SCOR a partir de cuatro pilares que estructuran la gestión de la cadena de suministro: 

1. Diseño de procesos: definición clara de cómo deben operar los distintos eslabones de la cadena.
2. Medición del rendimiento: selección de indicadores que permitan evaluar el funcionamiento real de los procesos.
3. Mejores prácticas: identificación de referencias que orienten la mejora continua.
4. Resultados operativos deseados: evaluación del impacto de las decisiones sobre el desempeño global.

Estos pilares refuerzan el carácter estratégico del rol gerencial, que combina diseño, seguimiento y ajuste permanente.

La empresa ampliada y la integración de la cadena

Otro concepto central del autor es el de empresa ampliada. Desde esta visión, la cadena de suministro excede los límites formales de la organización y requiere una gestión integrada. Para el gerente de cadena de suministro, esto implica:

• coordinar procesos con proveedores y clientes,
• gestionar flujos de información compartidos,
• alinear criterios de desempeño a lo largo de la cadena.

El control deja de ser exclusivamente interno y se proyecta sobre un sistema interorganizacional. Breccia, además, vincula la gestión logística con herramientas como el Balanced Scorecard y el monitoreo diario. Estas herramientas permiten al gerente:

• traducir la estrategia en indicadores concretos,
• realizar seguimiento continuo del desempeño,
• detectar desvíos antes de que se vuelvan estructurales.

De este modo, la medición diaria refuerza la coherencia entre estrategia y operación.

Eficiencia, resiliencia y sostenibilidad: el nuevo equilibrio logístico

En la logística internacional, el equilibrio entre eficiencia, resiliencia y sostenibilidad se define a partir de decisiones operativas específicas que afectan directamente el abastecimiento, los costos y la continuidad del negocio. Tanto en Introducción a la logística internacional de mercaderías como en Estrategias para el aprovisionamiento internacional de mercaderías, los expertos de ADEN muestran que este equilibrio no surge de principios generales, sino de cómo se priorizan variables concretas en cada operación.

Decisiones que reducen el costo total, no solo el precio

La eficiencia en el aprovisionamiento internacional se construye evaluando el costo total de la mercadería, y no el valor unitario ofrecido por el proveedor. Los libros detallan que una decisión eficiente considera simultáneamente:

• el precio de compra en origen,
• el medio de transporte seleccionado y su costo,
• los tiempos de tránsito y su impacto financiero,
• el seguro y el nivel de cobertura requerido,
• el embalaje y la manipulación internacional,
• las condiciones y plazos de pago.

Una compra más económica en origen puede resultar ineficiente si implica mayores costos logísticos, mayores tiempos de entrega o riesgos operativos elevados. La eficiencia real se define cuando el costo total se mantiene controlado sin afectar el funcionamiento de la cadena.

Resiliencia: decisiones que evitan la interrupción del suministro

Los libros describen la logística internacional como un entorno expuesto a interrupciones frecuentes. La resiliencia no se aborda como un concepto teórico, sino como el resultado de criterios específicos de selección y gestión de proveedores, entre ellos:

• capacidad comprobada de abastecimiento,
• cumplimiento sistemático de plazos de entrega,
• disponibilidad de stock en origen,
• flexibilidad ante cambios en volúmenes o condiciones,
• menor dependencia de un único proveedor o país de origen.

Desde esta perspectiva, una decisión resiliente es aquella que reduce la probabilidad de quiebres de stock, aun cuando implique un costo mayor que la alternativa más económica. La continuidad del abastecimiento se convierte en una variable crítica cuando una interrupción impacta en producción o ventas.

Estrategias de aprovisionamiento: priorizar una variable implica resignar otra

El libro de estrategias de aprovisionamiento internacional identifica con claridad tres enfoques dominantes, cada uno con consecuencias directas:

• Estrategias orientadas al costo: reducen el gasto inmediato, pero pueden aumentar el riesgo de demoras o incumplimientos.
• Estrategias orientadas a la calidad: aseguran estándares técnicos, pero suelen limitar la base de proveedores y elevar costos.
• Estrategias orientadas a la disponibilidad: garantizan continuidad operativa, pero incrementan inventarios y costos financieros.

El equilibrio logístico no elimina estos efectos. Se construye a partir de la elección consciente de qué variable se prioriza según el contexto operativo y comercial.

Sostenibilidad: decisiones que no comprometen el abastecimiento futuro

En ambos libros, la sostenibilidad se vincula con la capacidad de mantener el sistema logístico operativo en el tiempo. No se presenta como un objetivo aislado, sino como una consecuencia de decisiones que evitan debilitar la cadena.

Entre esas decisiones se destacan:

• relaciones estables y de largo plazo con proveedores internacionales,
• evaluación de proveedores más allá del precio puntual,
• incorporación de flexibilidad e innovación como criterios de selección,
• reducción de dependencias críticas que aumentan la vulnerabilidad.

Una cadena sostenible es aquella que puede adaptarse a cambios en el entorno internacional sin perder capacidad de abastecimiento ni competitividad.

Los destinos aduaneros en Europa como decisión logística

En el comercio internacional con destino a la Unión Europea, la elección del destino aduanero constituye una decisión logística central. Tal como se desarrolla en el manual de ADEN titulado Destinos aduaneros en Europa, los destinos aduaneros determinan el tratamiento legal de la mercadería, los tributos aplicables, el momento del pago de derechos y la posibilidad de realizar operaciones posteriores sobre los bienes.

El manual establece que los destinos aduaneros no deben entenderse como una instancia meramente formal del despacho, sino como una herramienta de planificación logística, capaz de modificar costos, tiempos y flexibilidad operativa a lo largo de la cadena.

El texto define el destino aduanero como la situación jurídica que adopta una mercadería bajo control aduanero una vez presentada ante la autoridad competente. En el ámbito europeo, este concepto se enmarca en la normativa común de la Unión Europea, que unifica criterios, procedimientos y regímenes aplicables en todos los Estados miembros.

Esta homogeneidad normativa permite que la decisión sobre el destino aduanero tenga efectos logísticos más amplios, ya que una mercadería correctamente despachada puede circular libremente dentro del territorio aduanero comunitario.

Entre los principales destinos aduaneros aplicables en Europa se destacan:

• Despacho a libre práctica, que permite la incorporación definitiva de la mercadería al territorio aduanero de la Unión, previo pago de los derechos e impuestos correspondientes.
• Regímenes suspensivos, que posibilitan el ingreso de mercaderías sin el pago inmediato de tributos, mientras se cumplan determinadas condiciones.
• Zonas francas y depósitos aduaneros, que permiten almacenar mercaderías no comunitarias bajo control aduanero, difiriendo el pago de derechos y ofreciendo mayor flexibilidad logística.

Cada uno de estos destinos implica consecuencias distintas sobre el flujo de la mercadería, los costos financieros y la capacidad de adaptación ante cambios en la demanda o en el mercado de destino.

Uno de los aportes centrales del libro es mostrar que la elección del destino aduanero impacta directamente en la configuración logística de la operación. No se trata solo de un encuadre legal, sino de una decisión que afecta:

• el momento en que se pagan los derechos e impuestos,
• la posibilidad de fraccionar, transformar o redistribuir la mercadería,
• la gestión de inventarios bajo control aduanero,
• la velocidad de acceso al mercado europeo.

Un elemento de especial interés es el del régimen de zonas zonas francas, que permiten que las mercaderías no comunitarias permanezcan fuera del territorio aduanero a efectos tributarios, mientras se realizan operaciones de almacenamiento, consolidación o transformación.

Este régimen introduce un margen de maniobra logístico relevante, especialmente para empresas que operan con múltiples mercados, productos o destinos finales dentro de la Unión Europea.

Formarse para anticipar, no solo para reaccionar

La logística y las operaciones dejaron hace tiempo de ser un terreno puramente técnico. Hoy funcionan como sistemas de decisión: cada elección (un proveedor, un stock, una ruta, un plazo) desencadena efectos en cascada sobre costos, servicio, capital inmovilizado y reputación. En ese contexto, la formación en logística y operaciones no apunta a “saber más”, sino a decidir mejor.

Quien se forma en este campo aprende a leer organizaciones como sistemas interdependientes, donde una mejora local puede generar un problema global y donde los errores rara vez se manifiestan de inmediato. La logística enseña, sobre todo, a pensar en consecuencias.

Los estudios en logística y operaciones resultan relevantes cuando logran ir más allá de herramientas aisladas y construyen criterio profesional. Eso implica comprender cómo interactúan procesos, personas, información y contexto, y cómo esas interacciones condicionan el desempeño real de la organización.

Una formación sólida permite:

• interpretar la cadena de suministro como un sistema y no como una suma de tareas,
• identificar cuellos de botella antes de que se conviertan en crisis,
• evaluar decisiones operativas por su impacto global y no solo inmediato,
• vincular operaciones con resultados económicos y estratégicos,
• gestionar la incertidumbre como parte estructural del trabajo.

Dentro de este campo, ADEN International Business School aborda la logística y las operaciones como parte del management, no como una especialidad aislada. Sus programas integran estas disciplinas al análisis organizacional, poniendo el foco en la toma de decisiones, la coordinación entre áreas y el impacto en el negocio.

Este enfoque resulta especialmente pertinente para contextos latinoamericanos, donde las cadenas de suministro operan con restricciones, volatilidad y marcos regulatorios cambiantes. Las carreras de logística y operaciones no parten de modelos ideales, sino de realidades imperfectas, que son las que los profesionales enfrentan a diario.

Preguntas frecuentes sobre logística y operaciones

En países con economías abiertas, infraestructura desigual y cadenas de suministro expuestas a cambios constantes la logística y las operaciones adquieren un peso decisivo en la gestión empresarial. Las siguientes respuestas incorporan ese contexto y ayudan a interpretar el rol actual de la logística desde una mirada situada.