El modelo de Negocios Netflix – Long Tail para el Nuevo Consumidor

Históricamente hemos tenido que salir a buscar clientes… ahora, los clientes nos buscan… Mahoma va a la montaña.

Tres grandes tendencias marcan en paralelo el nacimiento de nuevos modelos de negocios:

  1. la caída de las barreras globales, lo que permitió un proceso de masificación sin precedentes,
  2. Internet como democratizador de contenido, pero también como canal de expansión de mercados negros,
  3. la tendencia de consumo volcada hacia la experiencia.

Hoy, como consumidores, nuestro ritmo y estilo de vida viene dado por la combinación de estos cambios. Queremos todo a la brevedad, de la mejor calidad y atención… Si nos gusta, lo comentaremos con nuestros contactos off y online; pero si nos llegan a mentir, nos encargaremos de difundirlo como reguera de pólvora. Sí, somos así de peligrosos porque tenemos las herramientas a nuestro alcance para investigar, comparar, leer opiniones y comprar.

Las posibilidades de investigar, comparar y comprar siempre existieron, el verdadero diferencial es el poder de las masas. Casi todas las grandes plataformas de compra online cuentan con un espacio para las opiniones, rankeos y, algunas, hasta permiten comparar.


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La pregunta es: ¿qué modelo de negocios contempla hoy mercados rápidamente cambiantes, de poco margen por producto y que articule el poder de las masas? ¿Conocemos / consumimos algún producto así?

La “cola larga” de los negocios

Históricamente hemos trabajado potenciando la comercialización, enfocando los esfuerzos de dos maneras básicas:

  1. poca cantidad de productos con un gran volumen de ventas, buscando la masificación a través de una buena relación de precios y margen de beneficios relativamente controlado por cada venta, lo que se conoce como estrategia de diferenciación por precio,
  2. y poca cantidad de productos con un costo más alto y volumen de ventas bajo, pero alto margen de beneficios con un diferencial dado por un “argumento especial”, lo que se conoce como estrategia de diferenciación por valor agregado.

Nótese que en ambas se busca la cantidad de ventas sobre un solo producto, en lugar de pocas ventas sobre una gran oferta de productos. ¿Por qué? Porque el esfuerzo comercial para cada producto es el mismo y a la hora de optimizar recursos es necesario enfocar los cañones en los mercados más rentables. Pero hay que tener en cuenta que la realidad hoy ha cambiado en muchos aspectos. Las masas buscan a las empresas… Mahoma va a la montaña.

Y si la realidad es así, si los clientes nos buscan… ¿qué tenemos que hacer? Porque se trata de un mercado no controlado, diverso, exigente… la respuesta es simple: estar allí para cada uno de ellos, ofrecerles variedad y una buena experiencia de compra.

En 2004, Chris Anderson tomó un concepto que comenzó a desarrollar Clay Shirky sobre “la idea de ver el resto de los productos como una unidad de negocios en sí”. Luego, en 2006, Anderson extendió su visión en el libro “The Long Tail: Why the Future of Business is Selling Less of More”.

¿De qué se trata esta idea?

En las distribuciones estadísticas ocurre una conocida tendencia en la que una gran amplitud de transacciones es seguida por una baja amplitud que va disminuyendo de a poco. Los eventos en la heavy tails tienen más posibilidades de ocurrir que las long tails.

Una de las tendencias más conocidas y aplicadas es la de Pareto del 80/20, el 80% representa a las colas cortas y el 20% a las largas. Hemos pensado siempre (y muy lógicamente) que es mejor orientar las acciones a ese 80 en el que el mercado se encuentra, la masa grande, el océano rojo. Lo cierto es que se trata de un


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mercado heterogéneo y vivimos en una sociedad de personalización, no se puede sostener un mensaje homogéneo en una sociedad compleja a lo largo del tiempo.

Es por ello que Chris Anderson y Clay Shirky han estudiado cómo las colas cortas pueden volverse una unidad de negocios en sí, y cómo se puede trabajar en nichos a través de canales cuyos costos para personalización de mensajes y productos pueden ser reducidos gracias a mecanismos relacionados al Internet y la interrelación de personas.

Chan Kim y Renée Mauborgne ya hablaban en el 2005 de los océanos rojos, atestados de competencia y la posibilidad de orientar las acciones a nichos más personalizados, aplicando la innovación como eje diferencial y buscando orientarse a ese 20%, los océanos azules.

Netflix y el Long tail

En 1997 la compañía californiana de películas Netflix comenzó a operar con una inversión inicial de USD 2.4 millones, con un modelo de negocios basado en el formato del video club de alquiler de películas, con el diferencial de envío a domicilio.

Desde la web se preselecciona una lista de favoritos que luego podía ser solicitada para recibir en casa por un costo de USD4 por película y USD2 por el envío. Para el 2005 contaban con 35.000 títulos y un millón de envíos diarios y una facturación de 272 millones de dólares y ganancias por 6.5 millones.

En 2007 comenzó a expandir el modelo de negocios en paralelo de video, en demanda vía Internet y en el período 2010/11 estructuró su negocio sólo al modelo de Internet, perdiendo 800.000 usuarios que recuperó a principios del 2012.


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El nuevo modelo se basa en un fee mensual que pagan los usuarios para ver de manera ilimitada todas las películas y series que allí se encuentran. Separadas por categorías y conectadas a redes sociales permite segmentar también lo más popular y las vistas por amigos. Disponible para televisión en dispositivos como consolas de video juego y Roku (exclusivo para ver Netflix).

Con la incorporación de smarTVs y el auge mobile, Netflix adaptó su plataforma e incorporó aplicaciones para todos estos medios y se preparó para la demanda en 3G (que obviamente depende de cada zona). En el último año incorporó contenido exclusivo como “House or Cards” y muchas de las series más vistas en todo el mundo.

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Actualmente cuenta con ganancias de USD 31.8 millones y facturación por encima de un billón de dólares, con 40 millones de usuarios suscritos y presencia en más de 40 países, incluyendo gran parte de América Latina con contenido en hasta 8 idiomas.

Netflix trabaja incluyendo todo tipo de contenido, a muy bajo costo, y haciendo un fuerte hincapié en la recomendación de usuarios y la relación cantidad/diversidad del contenido. Un ejemplo de lo que normalmente sería un formato casi imposible de sostener por los altos costos y la gran complejidad de consumidores; un long tail realmente bien aplicado, que es posible gracias a los dos factores en los que se basó el concepto de Anderson y Shirky: canales cuyos costos de personalización de mensajes y productos son reducidos gracias a Internet y enriquecidos por el poder de las masas.

Otras aplicaciones de este modelo son las relacionadas al crowdfounding y crowdsourcing y modelos tales Spotify, iTunes, Google Play, etc.

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