La innovación no solo implica crear productos o servicios disruptivos; también significa transformar la cultura interna, derribar la resistencia al cambio y habilitar equipos capaces de experimentar, equivocarse y aprender rápido. En este sentido, los modelos ágiles —Scrum, Kanban o Design Thinking— dejaron de ser exclusivos de la tecnología y hoy marcan la pauta en sectores tan diversos como la banca, la logística, el retail o la educación.
¿Qué entendemos por innovación en la práctica corporativa?
Hablar de innovación ya no es un lujo reservado a gigantes tecnológicos: hoy es una condición de supervivencia para cualquier organización, desde pequeña empresa en crecimiento hasta una multinacional consolidada. Innovar significa transformar ideas en valor, convertir la creatividad en resultados que impacten en la rentabilidad, la eficiencia y la experiencia del cliente.
En su libro Qué entendemos por innovación, Gastón Cuaranda recuerda que toda innovación debe reunir tres elementos fundamentales: novedad, cambio y ventaja. No se trata simplemente de hacer algo diferente; la diferencia debe ser percibida como un beneficio real para el usuario y aportar una ventaja competitiva que justifique el esfuerzo de implementarla.
En la práctica corporativa, esto se traduce en acciones concretas que redefinen la manera de competir:
- En logística, una compañía que utiliza algoritmos predictivos para rediseñar rutas consigue reducir costos operativos y entregar más rápido, ganando fidelidad de sus clientes.
- En retail, cadenas de tiendas que introducen cajas de autoservicio no solo aceleran el proceso de compra, sino que mejoran la percepción de modernidad de la marca.
- En servicios financieros, bancos en Latinoamérica han impulsado su reputación y captado nuevos segmentos al incorporar biometría y apps móviles ágiles.
- En educación ejecutiva, instituciones que integran simuladores de negocios y modelos híbridos de aprendizaje —como ADEN— logran que sus programas sean más prácticos y atractivos para líderes que buscan aplicar el conocimiento de inmediato.
Lo interesante es que la innovación no siempre exige grandes inversiones: muchas veces implica repensar procesos que parecen inamovibles. Y esto aplica especialmente en América Latina, donde la inercia de “hacer lo de siempre” puede frenar a organizaciones con enorme potencial.
Como sintetiza el propio Cuaranda en su análisis de metodologías, “innovar es pensar y actuar de manera diferente, útil y efectiva”.
¿Son tus equipos lo suficientemente ágiles?
Contar con equipos ágiles significa dar a las personas autonomía, fomentar la colaboración y crear un entorno donde las decisiones se toman con base en datos y no en jerarquías rígidas. De esta forma, la innovación no queda restringida al área de I+D, sino que se expande a toda la organización. Imaginemos una empresa regional de alimentos:
- En logística, implementa sistemas de ruteo inteligente para optimizar la distribución de productos frescos y reducir desperdicios.
- En recursos humanos, desarrolla una plataforma interna de aprendizaje digital que ofrece microcursos de liderazgo y seguridad alimentaria, gamificados para aumentar la participación.
- En marketing, utiliza analítica predictiva para anticipar la demanda de ciertos productos en temporadas específicas, ajustando campañas y promociones en tiempo real.
- En atención al cliente, introduce chatbots capaces de resolver consultas frecuentes sobre pedidos, devoluciones y estado de entrega, liberando a los asesores para casos más complejos.
- En sostenibilidad, rediseña sus empaques hacia materiales biodegradables y lanza un programa de retorno de envases en sus puntos de venta.
En este escenario, se ve con claridad cómo la innovación no es un “departamento aislado”, sino un lenguaje común en toda la organización. Con una adecuada capacitación en metodologías ágiles, los equipos se convierten en protagonistas de la transformación.
Superar la resistencia con un cambio cultural
En muchas organizaciones de América Latina, el obstáculo más grande para innovar no es la falta de ideas ni de tecnología, sino la resistencia al cambio. Procesos que “siempre funcionaron” generan la ilusión de seguridad, pero se convierten en un freno cuando el mercado exige velocidad y adaptación. Como advierte Gastón Cuaranda en Qué entendemos por innovación, la resistencia al cambio es el enemigo número uno de la innovación.
Los equipos ágiles representan una respuesta concreta a este desafío cultural. En lugar de paralizarse frente al error, lo convierten en un insumo para aprender. Al trabajar en ciclos cortos, prueban, ajustan y vuelven a intentar, creando un entorno donde equivocarse no se castiga, sino que se interpreta como un paso necesario para llegar a la solución correcta.
El libro Los proyectos de innovación publicados por la editorial de ADEN profundiza en esta idea al destacar que el éxito depende de conformar equipos diversos, capaces de combinar distintas miradas y competencias. La agilidad es precisamente el marco que permite aprovechar esa diversidad: marketing, operaciones, finanzas, talento humano y tecnología se sientan a la misma mesa para resolver problemas complejos.
Ya no se trata de supervisar tareas, sino de actuar como facilitadores del trabajo colectivo. Un líder ágil remueve obstáculos, ofrece visión estratégica y confía en la capacidad del equipo para ejecutar.
Design Thinking: de la idea al prototipo validado
Este enfoque permite que los equipos construyan soluciones que no solo son técnicamente posibles, sino también deseables para el mercado y viables desde el punto de vista económico.
En palabras de Gastón Cuaranda en Qué entendemos por innovación, el diseño centrado en las personas “se sitúa en la intersección de la empatía y la creatividad”. Esa intersección es lo que convierte al Design Thinking en una herramienta poderosa: obliga a escuchar al usuario, observar su comportamiento y comprender sus motivaciones antes de comenzar a diseñar.
Los tres pilares del proceso
Un prototipo exitoso debe equilibrar tres variables:
- Deseabilidad: ¿el mercado realmente quiere esto?, ¿responde a un deseo o necesidad concreta?
- Factibilidad: ¿la empresa tiene la capacidad técnica y operativa para llevarlo a cabo?
- Viabilidad: ¿es sostenible en el tiempo y rentable para el negocio?
Por ejemplo, una cadena de restaurantes que busca reducir tiempos de espera. En lugar de lanzar de inmediato un costoso sistema de pedidos digitales en todas sus sucursales, forma un equipo ágil que aplica Design Thinking: entrevistan a clientes para detectar sus frustraciones, diseñan un prototipo de aplicación básica y lo prueban en un solo local durante tres semanas. Con el feedback recibido ajustan funciones, rediseñan la interfaz y solo después escalan la solución a toda la red.
Vamos a otro sector. En una compañía de transporte urbano, se observa que muchos usuarios sienten incertidumbre sobre los tiempos de llegada. En lugar de invertir de inmediato en un complejo sistema de geolocalización, el equipo construye un prototipo sencillo con pantallas en las estaciones que muestran tiempos estimados, recolecta opiniones y, con base en los resultados, desarrolla después una aplicación móvil completa.
La clave: prototipar antes de invertir
El valor del Design Thinking no está solo en generar ideas creativas, sino en convertirlas en prototipos tangibles que pueden validarse rápidamente. Tal como señala el manual Los proyectos de innovación, el proceso de innovación es menos riesgoso cuando se construye sobre pequeños experimentos, donde el aprendizaje temprano permite ahorrar costos y mejorar la propuesta antes de una inversión a gran escala.
Metodologías ágiles para resolver retos estratégicos
Está claro que la innovación debe ser más que una declaración de intenciones: necesita un método que permita transformar las ideas en soluciones medibles y escalables. Aquí entran en juego las metodologías ágiles.
Durante mucho tiempo se pensó que la agilidad era exclusiva del sector tecnológico. Sin embargo, en la última década, cada vez más negocios se preguntan cómo implementar proyectos de innovación ágil. Lo que atrae a los directivos no es la moda de implementar Scrum o Kanban, sino los resultados concretos: proyectos más rápidos, costos controlados y mayor alineación con las necesidades del cliente.
Gastón lo deja en claro: lo realmente complejo no es generar ideas, sino diseñar rutas que permitan volver la creatividad parte de la cultura organizacional. Justamente, las metodologías ágiles brindan esa ruta: una estructura flexible, iterativa y centrada en el aprendizaje.
Scrum y Kanban: de la teoría a la práctica corporativa
Scrum puede entenderse como una forma de dividir proyectos grandes en pequeñas piezas manejables. En lugar de esperar meses o años para ver un resultado, los equipos trabajan en ciclos breves llamados sprints, que suelen durar entre dos y cuatro semanas. Al final de cada sprint se entrega algo tangible: un módulo, una función, un servicio mínimo.
Para una empresa de servicios financieros, por ejemplo, Scrum puede significar que en un primer sprint se desarrolle un formulario digital para nuevos clientes; en el siguiente, se integre un sistema de validación de identidad; y en un tercero, se sume una calculadora de tasas.
Cada avance se prueba con usuarios y se ajusta según la retroalimentación. De esta manera, el producto final no aparece de golpe, sino como el resultado de múltiples ajustes que lo hacen más robusto y alineado a lo que realmente necesita el mercado.
Kanban, en cambio, es un método más visual y continuo. Su base es un tablero dividido en columnas que representan las etapas del trabajo: lo pendiente, lo que está en proceso y lo que ya fue completado. Cada tarea avanza de columna en columna, de forma que todo el equipo puede ver el flujo de trabajo y detectar dónde se generan los cuellos de botella. Esta transparencia es poderosa porque obliga a priorizar y permite actuar con rapidez.
Lo interesante es que Scrum y Kanban no son excluyentes. Muchas organizaciones combinan elementos de ambos: utilizan Scrum para organizar proyectos estratégicos en sprints y Kanban para gestionar tareas operativas en curso.
Sprints de innovación: resolver en días lo que antes llevaba meses
No es raro que una idea prometedora quede atrapada en meses de reuniones, análisis de factibilidad y presentaciones de PowerPoint que nunca llegan a materializarse. Los sprints de innovación nacen justamente como respuesta a este problema: un método intenso, concentrado y práctico que permite pasar de la definición del reto a la validación de un prototipo en apenas cinco días.
El principio es simple: reunir a un equipo multidisciplinario, enfocarlo en un reto concreto y llevarlo a través de un proceso acelerado de diagnóstico, ideación, prototipado y prueba con usuarios reales. El resultado no es un producto final, sino un prototipo que ofrece la evidencia necesaria para decidir si vale la pena invertir más recursos.
Imaginemos una aseguradora regional que enfrenta quejas por la lentitud en la gestión de siniestros. En lugar de destinar un año a rediseñar todo su sistema, conforma un equipo de innovación con perfiles de TI, operaciones, atención al cliente y legal. En cinco días, ese equipo entrevista a usuarios, detecta los puntos de mayor fricción y diseña un prototipo de aplicación móvil para reportar accidentes en minutos. El viernes de esa misma semana, un grupo de clientes reales prueba el prototipo y da feedback.
Design Sprint y Lean Startup: la validación antes que la perfección
Entonces, partimos de una valiosa enseñanza: uno de los errores más frecuentes en la gestión corporativa es apostar a proyectos “perfectos” que tardan años en desarrollarse y que, cuando finalmente llegan al mercado, ya no responden a lo que el cliente necesita.
Como se observó, la agilidad propone un cambio de lógica: es preferible lanzar algo pequeño, incompleto y experimental, pero que permita aprender rápido, en lugar de esperar un producto acabado que puede fracasar estrepitosamente.
En este contexto, el Design Sprint y la filosofía de Lean Startup se han convertido en aliados clave para las organizaciones que buscan innovar sin asumir riesgos desmedidos. Ambos parten de la misma premisa: construir versiones mínimas viables (MVP), probarlas con usuarios reales y utilizar la evidencia para decidir el siguiente paso.
Cada producto, servicio o proceso se entiende como una hipótesis a validar. Los ejemplos abundan y atraviesan distintos sectores.
Un supermercado regional interesado en probar un sistema de cajas de autoservicio puede comenzar con un prototipo en una sola sucursal. En apenas semanas obtiene datos de uso, tiempos de espera y percepciones de los clientes, lo que le permite decidir si vale la pena escalar. Incluso una empresa de manufactura puede experimentar con un nuevo modelo de empaque biodegradable en una línea de productos limitada, validando la aceptación del mercado antes de transformar toda la producción.
Sin duda, acelera la curva de aprendizaje, porque cada iteración enseña algo nuevo sobre los clientes, los procesos y las oportunidades de mejora.
El pensamiento sistemático inventivo (SIT): ordenar la creatividad
Las metodologías ágiles dialogan directamente con el pensamiento sistemático inventivo (SIT), que según Cuaranda define innovar como “pensar y actuar de manera diferente, útil y efectiva”. En la práctica, SIT propone reglas claras:
- Pensar dentro de los recursos disponibles (mundo cerrado).
- Romper la linealidad causa-efecto.
- Buscar soluciones factibles de implementar en el corto plazo.
La conexión entre SIT y la agilidad está en que ambos convierten la creatividad en un proceso estructurado, no en un acto aislado.
En última instancia, las metodologías ágiles no son solo una técnica de gestión: son un marco estratégico para enfrentar la complejidad, reducir la incertidumbre y garantizar que la innovación se traduzca en ventajas competitivas sostenibles.
Presentación de propuestas viables a la alta gerencia
En cualquier organización, una idea innovadora corre el riesgo de perder fuerza si no se comunica de manera adecuada. Los equipos técnicos pueden entusiasmarse con la creatividad de un proyecto, pero cuando llega el momento de defenderlo frente al comité directivo, el lenguaje debe transformarse. Aquí entra en juego el storytelling empresarial, que no es un adorno retórico sino una estrategia de persuasión.
Como señala Cuaranda, “la innovación es relevante cuando logra conectar con una necesidad reconocida por el mercado”. En ese sentido, contar historias que reflejen la voz del cliente o que muestren cómo la propuesta responde a un dolor concreto es la mejor forma de traducir la innovación en lenguaje de negocio.
La fuerza de los prototipos como argumento
En el plano directivo, la abstracción genera incertidumbre. Por eso los prototipos son tan valiosos: permiten que la alta gerencia “toque” la innovación, aunque sea en una versión incompleta. Mostrar un modelo tangible, incluso rudimentario, transmite la idea de que la propuesta ya pasó por un proceso de validación inicial.
En Los proyectos de innovación se destaca que la construcción temprana de prototipos reduce las barreras de credibilidad y acerca la idea a un terreno de evaluación objetiva. Dicho de otra manera, el prototipo no es solo un recurso operativo, sino un elemento retórico que genera confianza en la viabilidad de la propuesta.
Un ejemplo verosímil puede encontrarse en una empresa de servicios de salud que desea digitalizar el proceso de admisión de pacientes. En lugar de presentar únicamente un plan de implementación de dos años, el equipo muestra un prototipo de aplicación donde los directivos pueden simular el registro de un paciente. Esa simple experiencia convierte el proyecto en algo tangible y facilita la decisión de avanzar.
Factibilidad, deseabilidad y viabilidad: el triángulo de decisión
A la hora de evaluar propuestas, los directivos suelen plantear tres preguntas clave: ¿es técnicamente posible?, ¿responde a lo que el mercado quiere?, ¿es rentable para la organización? En otras palabras, el proyecto debe demostrar factibilidad, deseabilidad y viabilidad.
Como plantea el manual Los proyectos de innovación, la gestión directiva de la innovación se consolida cuando la creatividad se acompaña de un análisis riguroso de costos, beneficios y capacidades internas. Esta mirada complementa la dimensión creativa con criterios de negocio que son indispensables en la mesa de decisiones.
El rol del business case en la aprobación
El business case no es simplemente un documento financiero… es la narrativa que traduce una propuesta en términos de impacto económico y estratégico. Una empresa de retail que propone invertir en energías limpias, por ejemplo, puede demostrar que la medida reducirá costos a largo plazo, atraerá consumidores preocupados por la sostenibilidad y abrirá la puerta a incentivos fiscales.
Debe construir un puente entre la visión innovadora y las preocupaciones pragmáticas de la alta dirección. No basta con tener una buena idea: es necesario narrarla de manera convincente, demostrar que responde a una necesidad real, respaldarla con un prototipo y mostrar que se sostiene económicamente.
Los equipos que logran combinar storytelling, prototipado y business case convierten sus proyectos en opciones estratégicas que la alta dirección puede comprender y respaldar. Como bien señala Los proyectos de innovación, el éxito de la innovación no depende solo del talento creativo, sino de la capacidad de persuadir a quienes deciden los recursos.
Cuando se cumplen estas condiciones, la innovación deja de ser un discurso inspirador y se transforma en una decisión empresarial con visión de futuro.
Consolidar el proceso con la Innovación Abierta: El caso de las fintech
Ya no gana el que tiene más recursos, sino el que sabe colaborar mejor. El sector financiero lo demostró con claridad: durante años, los bancos dominaron el mercado con estructuras sólidas pero lentas, hasta que las fintech irrumpieron con propuestas más rápidas, más simples y mucho más cercanas a lo que pedía el cliente.
La Escuela de Negocios ADEN, en Innovación y disrupción en los servicios financieros (Parte I y II), subraya que las organizaciones que aprendieron a trabajar con actores externos lograron innovar más rápido y con menos riesgo.
Pagos digitales y transacciones en tiempo real
La primera gran ola fintech estuvo vinculada a los pagos digitales. Pasar de transferencias lentas y costosas a operaciones inmediatas y en tiempo real transformó no solo la banca, sino también el comercio electrónico y el consumo en general. Según ADEN, esta capacidad de inmediatez elevó las expectativas de los clientes en todos los sectores: hoy nadie acepta procesos lentos, sean financieros, logísticos o de servicio al cliente.
Préstamos digitales y créditos alternativos
La segunda gran innovación fue la de los préstamos digitales y créditos alternativos, donde las fintech aprovecharon la analítica de datos para evaluar la solvencia de clientes fuera de los criterios tradicionales. Esto democratizó el acceso al crédito y abrió oportunidades para segmentos históricamente excluidos. El aprendizaje es claro: los datos se convierten en el nuevo capital, capaces de redefinir la manera en que se mide el valor y el riesgo.
Open banking y finanzas abiertas
El open banking fue un punto de inflexión. Como señala ADEN, abrir los datos financieros bajo marcos regulados permitió que bancos, fintech y terceros crearan productos integrados que el cliente puede gestionar desde una sola interfaz. Este modelo de finanzas abiertas refleja un cambio de mentalidad: la innovación no surge del control absoluto, sino de la capacidad de compartir y colaborar en ecosistemas.
Blockchain y aplicaciones financieras
La llegada de blockchain amplió aún más el horizonte. Su capacidad para registrar transacciones de manera descentralizada y transparente dio origen a nuevas formas de intercambio, contratos inteligentes y modelos de seguridad. ADEN enfatiza que no se trata solo de criptomonedas, sino de una infraestructura que puede transformar desde los seguros hasta la logística global.
Stablecoins y monedas digitales estables
El surgimiento de las stablecoins respondió a una necesidad concreta: reducir la volatilidad de las criptomonedas tradicionales. Al estar respaldadas por activos estables, estas monedas digitales abren la puerta a un uso más masivo y confiable de los activos digitales en transacciones cotidianas. La lección para otros sectores es evidente: la innovación debe combinar audacia con estabilidad para ganar aceptación en el mercado.
Finanzas embebidas e integración en servicios no financieros
Finalmente, el concepto de finanzas embebidas marca la frontera más avanzada: integrar servicios financieros en plataformas que no pertenecen a la banca. Empresas de transporte, marketplaces o aplicaciones de delivery ya ofrecen préstamos, seguros y métodos de pago dentro de su propia interfaz. Como explica ADEN, esto significa que el futuro de las finanzas no estará exclusivamente en los bancos, sino en cada interacción digital que el cliente tenga con una empresa.
Ecosistemas de innovación: competir ya no es suficiente, hay que colaborar
La Escuela de Negocios ADEN, en Innovación y disrupción en los servicios financieros, explica que la gran transformación del sector bancario vino de entender que los servicios financieros ya no podían concebirse como productos aislados, sino como parte de un ecosistema digital más amplio.
Un concepto clave desarrollado por los expertos es el de coopetencia: competir y colaborar al mismo tiempo. Esta lógica de “enemigos-colaboradores” es extrapolable a cualquier industria: cadenas de supermercados que se asocian con aplicaciones de delivery, aerolíneas que integran plataformas de movilidad urbana, universidades que se vinculan con startups tecnológicas.
El valor de los ecosistemas radica en que multiplican las capacidades de cada participante. Una empresa que actúa como plataforma no necesita dominar todas las áreas… su rol es articular, conectar y facilitar que otros complementen su oferta. De acuerdo con ADEN, esta capacidad de integración es lo que permite crear soluciones más ágiles, más completas y con mayor impacto en el cliente.
Preguntas frecuentes sobre innovación y agilidad
El recorrido por la innovación corporativa, los equipos ágiles y la disrupción empresarial deja muchas ideas en el aire. Este apartado reúne algunas de las preguntas más frecuentes de directivos y gerentes que enfrentan el reto de transformar sus organizaciones, con respuestas claras y aplicables a distintos escenarios.
¿Qué diferencia hay entre innovación incremental y disruptiva?
La innovación incremental consiste en mejorar lo que ya existe: ajustar un proceso, añadir una nueva función a un producto o introducir una mejora en la atención al cliente. Es más segura y menos riesgosa, pero difícilmente cambia las reglas del juego.
La innovación disruptiva, en cambio, crea un nuevo mercado o transforma radicalmente el existente. Ejemplos de ello son las fintech que reemplazaron trámites bancarios tradicionales con aplicaciones móviles o las plataformas de streaming que redefinieron la industria del entretenimiento.¿Cómo se mide el éxito de un equipo ágil?
El éxito de un equipo ágil no se mide solo en función de la velocidad de entrega. Se evalúa también por la calidad de los resultados, la capacidad de aprendizaje continuo y la satisfacción tanto del cliente como de los propios colaboradores. Un equipo puede terminar rápido, pero si lo que entrega no resuelve el problema real, el objetivo no se cumple.
La clave está en integrar métricas de negocio, métricas de usuario y métricas de equipo. Esto significa mirar indicadores como aumento de ventas, feedback positivo de clientes y niveles de compromiso de los colaboradores. Solo así la agilidad deja de ser una moda y se convierte en un motor sostenible de innovación.¿Cómo se construye un equipo con mentalidad ágil?
Un equipo ágil se construye desde la autonomía y la responsabilidad compartida. La clave está en establecer objetivos claros, fomentar la colaboración constante y crear un entorno seguro para la experimentación. En lugar de un control rígido, se necesita un liderazgo que funcione como guía y facilitador. Cuando los integrantes sienten que tienen espacio para proponer, equivocarse y mejorar, la agilidad se convierte en parte de la cultura, no solo en un proceso.
¿Cómo evitar la resistencia al cambio en un nuevo equipo?
La resistencia al cambio suele aparecer cuando los colaboradores no comprenden el propósito de la transformación o temen perder estabilidad. Para evitarlo, es fundamental comunicar con transparencia, mostrar beneficios concretos y generar logros tempranos que refuercen la confianza. También ayuda involucrar a los equipos en la definición de procesos y darles un rol activo en las decisiones.
¿Es recomendable integrar equipos multidisciplinarios?
Sí, porque la multidisciplinariedad es una de las mayores fuentes de innovación. Un equipo conformado solo por perfiles técnicos puede caer en miradas homogéneas. En cambio, integrar profesionales de distintas áreas —finanzas, marketing, operaciones, tecnología— enriquece las perspectivas y permite abordar los problemas desde ángulos complementarios. De esta manera, se anticipan riesgos, se generan soluciones más completas y se fortalece la capacidad de adaptación frente a escenarios cambiantes.
Faculty relacionado
Gastón Cuaranda
Experto en Marketing e Innovación
