Hoy, administrar un club o incluso una academia formativa implica gestionar una organización que opera bajo presión mediática constante, con ciclos de evaluación cada vez más cortos y un volumen de información que exige precisión técnica. “En el deporte, todo parece urgente”, señala Leandro Petersen, Chief Commercial & Marketing Officer de la AFA, en una de las masterclasses de la Escuela de Negocios ADEN.
La frase captura un fenómeno estructural: la necesidad de sostener proyectos a largo plazo en un entorno donde lo inmediato suele imponerse.
Esta tensión —entre urgencia y estrategia, entre emoción y método— es precisamente la que está redefiniendo la carrera de manager deportivo. Lo que antes era un oficio apoyado en la experiencia empírica, ahora demanda competencias avanzadas en finanzas, liderazgo, gobernanza, marketing, análisis de datos y manejo de stakeholders.
La transformación estratégica del manager deportivo: Carrera en América Latina
El crecimiento del sector fitness en Sudamérica, la expansión del deporte como industria cultural y el aumento del volumen de patrocinios en disciplinas tradicionalmente consideradas “periféricas” reflejan un fenómeno común: el deporte se convirtió en un motor económico que requiere gestores formados en análisis financiero, planificación estratégica, marketing digital, liderazgo y manejo de datos. Ya no alcanza con “saber de deportes”; ahora se necesita “saber de organizaciones”.
De la administración al management deportivo estratégico
Durante muchos años, gran parte de la gestión deportiva en la región estuvo ligada a la figura del administrador operativo: alguien que resolvía trámites, gestionaba insumos, organizaba eventos y equilibraba, con habilidad política, los intereses internos de la institución. Pero la expansión de la industria deportiva cambió las reglas.
Hoy, el manager deportivo opera en un sistema donde se entrelazan variables financieras, regulatorias, tecnológicas, culturales y comunicacionales. Y esto exige un salto epistemológico claro.
En otras palabras: administrar es organizar recursos; gestionar es dirigir un proyecto complejo bajo incertidumbre.
Ese cambio de paradigma obliga al nuevo manager a dominar herramientas como:
- análisis financiero y control presupuestario,
- diseño estratégico y planificación por objetivos,
- gobernanza institucional y rendición de cuentas,
- marketing deportivo global y gestión de audiencias,
- liderazgo de equipos multidisciplinarios,
- innovación tecnológica y data analytics.
Un ejemplo claro es la gestión de clubes que comienzan a transformarse en marcas globales. Tal como se observa en el caso AFA presentado por Leandro Petersen en las masterclasses analizadas, el crecimiento internacional de una institución no depende únicamente del rendimiento deportivo, sino de su capacidad para posicionarse culturalmente, abrir mercados y construir alianzas estratégicas. Ese es management en sentido pleno: visión, método y capacidad de ejecución.
El impacto de la presión mediática y los ciclos cortos en la toma de decisiones
Ninguna industria convive con tanta exposición diaria como el deporte. En el análisis del video La clave del éxito deportivo, Petersen lo resume con una frase que opera casi como axioma: “En el deporte, todo parece urgente.”
La presión mediática, la volatilidad emocional de las audiencias, los resultados semanales y la activación de redes sociales generan un entorno donde la tentación de “apagar incendios” es constante. Sin embargo, las organizaciones que basan su toma de decisiones en impulsos o reacciones inmediatas terminan perdiendo coherencia estratégica y capacidad de crecimiento.
Esta presión genera tres efectos:
- Acorta los ciclos de evaluación. Entrenadores, jugadores y directivos son juzgados en lapsos cada vez más breves, lo que tensa las decisiones estratégicas.
- Incrementa el riesgo reputacional. Una mala comunicación o un conflicto mal gestionado se amplifica en minutos y puede afectar sponsors, imagen institucional o valor de marca.
- Sobrecarga a los líderes. La combinación de urgencia y exposición desgasta emocionalmente a los ejecutivos, que deben aprender a sostener sus convicciones incluso cuando el entorno pide cambios inmediatos.
Tener un manager con visión estratégica es lo que permite no cancelar proyectos formativos por perder un partido, no improvisar inversiones por tendencias pasajeras y no condicionar la comunicación institucional al clima emocional del día.
La industria del entretenimiento redefine al manager deportivo de futbol
En los últimos años, el deporte dejó de competir solo con el deporte. Hoy compite con Netflix, TikTok, videojuegos, eventos culturales, plataformas de streaming y marcas globales que disputan atención y lealtad emocional. El fútbol —y cualquier disciplina con aspiración comercial— ya no es solo deporte: es entretenimiento.
Esto transforma profundamente el rol del manager deportivo:
- Debe comprender audiencias que consumen contenido fragmentado y multiplataforma.
- Tiene que pensar la institución como una marca con identidad, narrativa, tono y presencia global.
- Debe evaluar unidades de negocio que antes no existían: esports, academias digitales, experiencias, contenidos, activaciones, data monetization, fan engagement.
La masterclass sobre la expansión global de la AFA revela cómo esta lógica se vuelve central. El proyecto de internacionalización se construyó bajo una premisa clave: la AFA no compite solo en el deporte… compite en la industria del entretenimiento. Y ese marco obliga a crear contenido, productos, alianzas y vivencias adaptadas culturalmente para distintos públicos, con planificación a diez años y métricas claras de impacto.
Para aterrizarlo en un ejemplo cotidiano, basta imaginar a un club de fútbol profesional que compite por la atención de un adolescente que decide en segundos entre ver un resumen de 30 segundos en TikTok, jugar un partido de videojuegos o mirar una serie. En ese contexto, la pregunta no es únicamente cómo juega el equipo, sino:
- ¿qué contenido ofrece el club?,
- ¿qué experiencia crea para sus fanáticos?,
- ¿cómo monetiza su comunidad?,
- ¿cómo construye una narrativa que compita en igualdad de condiciones con otros entretenimientos?
Por eso, el manager deportivo moderno necesita entender tendencias culturales, comportamiento de audiencias, plataformas digitales y estrategias de valor de marca, además de dominar la estructura deportiva tradicional.
Perfil del manager deportivo: funciones y ejemplos clave
Para entender mejor qué hace realmente un manager moderno, conviene mirarlo a través de situaciones concretas, de esas que surgen tanto en clubes pequeños como en organizaciones de alto rendimiento. Los ejemplos que siguen no representan casos reales, pero sí condensan dinámicas frecuentes de la gestión deportiva latinoamericana.
Gestión integral: finanzas, liderazgo, comunicación y visión de largo plazo
Imaginemos a un club multideportivo que necesita equilibrar su presupuesto anual sin afectar la escuela formativa. En lugar de recortar actividades —la respuesta típica cuando el dinero no alcanza—, el manager analiza datos de uso de instalaciones, reorganiza los horarios de los gimnasios para aumentar la ocupación, renegocia contratos con proveedores y propone un esquema de membresías escalonado.
Mientras ajusta números, conversa con entrenadores para mantenerlos alineados, prepara informes para el comité directivo y coordina un mensaje institucional claro para que los socios comprendan las razones del cambio.
Este tipo de intervención sintetiza lo que caracteriza a la gestión moderna: no es una función aislada, sino una articulación constante entre finanzas, personas, comunicación y estrategia.
El valor de la planificación estratégica en clubes y federaciones
Pensemos en un club femenino que asciende inesperadamente a una categoría superior. La emoción inicial presiona para fichar refuerzos, modernizar el estadio y asumir compromisos comerciales inmediatos. Sin embargo, su manager entiende que un ascenso sin estructura puede convertirse en un problema.
En vez de actuar por impulso, diseña un plan estratégico a tres años:
- profesionalización de áreas críticas (médica, comunicación, scouting),
- fortalecimiento del programa juvenil,
- estructura presupuestaria sostenible,
- plan institucional que vincule al club con la comunidad.
La planificación estratégica no es un documento: es un método para resistir la urgencia emocional del deporte y proteger la estabilidad futura.
Esta lógica coincide con la visión del Programa Especializado en Management Deportivo de ADEN, que enfatiza el rol del gestor como garante de continuidad y profesionalización, más allá del resultado inmediato.
Profesionalizar la toma de decisiones: gobernanza, ética y rendición de cuentas
Imaginemos ahora una federación de un deporte minoritario. El calendario creció, aparecen nuevos patrocinadores y el área juvenil demanda más recursos, pero las decisiones se siguen tomando de forma informal: acuerdos verbales, procesos sin documentación y criterios poco claros.
El manager entiende que antes de buscar nuevos sponsors o expandir programas, debe ordenar la institución desde adentro:
- establece políticas transparentes de contratación,
- documenta procesos y crea protocolos,
- formaliza convenios con objetivos medibles,
- define mecanismos de control interno,
- implementa criterios éticos para prevenir conflictos de interés.
El cambio no ocurre en la cancha, sino en la estructura institucional: roles definidos, decisiones trazables, reglas claras. Ese es el tipo de profesionalización que permite crecer de forma sostenible.
Carrera de manager deportivo: oportunidades laborales y mercados emergentes
La profesionalización del deporte en Latinoamérica abrió un mercado laboral tan diverso como desigual. Existen puestos ejecutivos de alta remuneración, funciones operativas con gran demanda en municipios y academias, y oportunidades intermedias en crecimiento, impulsadas por la digitalización, los nuevos modelos de negocio y el auge del deporte como entretenimiento.
México como epicentro de empleos ejecutivos
En los últimos años, México se consolidó como el mercado más atractivo para posiciones de alto nivel en gestión deportiva. La presencia de grandes corporaciones deportivas, medios globales, clubes profesionalizados y empresas tecnológicas asociadas al deporte crea un ecosistema único para roles ejecutivos.
En diversas plataformas aparecen regularmente posiciones como:
- VP de Producción en canales de televisión,
- Global Football & LATAM Lead en marcas deportivas mundialmente reconocidas,
- Gerentes de Scouting y analítica de rendimiento en clubes profesionales,
- Directores de marketing deportivo con foco en expansión de marca,
- Gestores de estrategia comercial en franquicias privadas.
Estos roles requieren experiencia técnica, dominio del inglés, capacidad para manejar proyectos regionales y, sobre todo, formación sólida en management deportivo, marketing y liderazgo institucional. La MasterClass del Programa ADEN lo deja claro: el deporte ya no es un mercado local, sino una plataforma global donde cada marca compite por audiencias planetarias.
Por eso, México funciona como “puerta de acceso” para profesionales de Latinoamérica interesados en posiciones ejecutivas de alto impacto.
Centroamérica: alto volumen operacional y gestión municipal
Si México concentra la élite ejecutiva, Centroamérica concentra el mayor volumen de empleo. Países como Costa Rica, Guatemala, Honduras, El Salvador y República Dominicana presentan cientos de ofertas vinculadas a:
- gestión operativa en instituciones deportivas públicas,
- administración de instalaciones (polideportivos, piscinas, gimnasios municipales),
- organización de eventos deportivos regionales,
- coordinación técnica en programas de deporte escolar,
- roles de formación, recreación y actividad física comunitaria.
Estas oportunidades no siempre implican altos salarios, pero sí ofrecen persistencia laboral, expansión territorial y una demanda que crece por razones estructurales: urbanización, políticas públicas deportivas, implementación de programas de salud y apertura de espacios recreativos.
Los gestores que trabajan en esta escala suelen ser perfiles “polivalentes”, capaces de coordinar logística, gestionar recursos humanos, liderar voluntariados, administrar presupuestos básicos y articular con gobiernos locales.
La dicotomía salarial: élites vs. base operativa
Uno de los rasgos más marcados del mercado laboral deportivo es la brecha salarial interna, que depende del tamaño, la estructura y el modelo de gobernanza de la organización.
- En el extremo superior, los gestores deportivos que trabajan en clubes de primera división, federaciones nacionales o entidades con fuerte presencia comercial pueden alcanzar salarios cercanos a los USD 50.000 anuales —según datos de instituciones europeas que analizan remuneraciones del sector—.
- En contraste, los roles en clubes pequeños, academias barriales o entidades de deportes minoritarios pueden ubicarse en rangos mucho más modestos.
Esta disparidad no implica falta de oportunidades, sino la necesidad de comprender que el mercado se estratifica según:
- la magnitud del presupuesto institucional,
- el nivel de exposición mediática,
- la capacidad para generar ingresos propios,
- la complejidad de los procesos internos.
La MasterClass de ADEN aporta un punto clave: las organizaciones que más pagan son las que más exigen, especialmente formación en estrategia, comunicación, innovación digital, expansión global y manejo integral de la marca deportiva.
Cómo prepararse para roles de alto impacto en la industria
Acceder a los puestos más competitivos no depende únicamente del talento personal. Depende de una combinación de formación, especialización, portafolio profesional, networking y coherencia estratégica.
Con base en las tendencias del sector y en los lineamientos formativos del programa especializado de gestión deportiva a distancia de ADEN, estas son las claves para prepararse:
1. Dominar los fundamentos estratégicos
Los roles ejecutivos requieren competencias avanzadas en:
- gobernanza,
- gestión financiera,
- planificación institucional,
- gestión del talento,
- negociación y manejo de crisis.
Estos temas son centrales en la formación moderna porque determinan la capacidad del gestor para dirigir proyectos complejos bajo presión.
2. Incorporar habilidades tecnológicas y analíticas
El uso de datos, la digitalización de procesos y la medición de rendimiento deportivo y comercial se convirtieron en habilidades básicas. No dominar estas herramientas es quedar fuera del mercado más competitivo.
3. Construir experiencia sectorial real
Las organizaciones valoran perfiles que hayan trabajado:
- en campo,
- con equipos de base,
- en academias,
- organizando torneos,
- liderando programas juveniles,
- o gestionando instalaciones deportivas.
El deporte es una industria que premia la experiencia vivida.
4. Desarrollar visión global
La expansión internacional del deporte —explicada por Petersen en la MasterClass— muestra que el gestor moderno necesita manejar temas interculturales, branding global, alianzas estratégicas y adaptación de contenidos a mercados diferentes.
5. Crear un perfil profesional coherente
Cada paso debe apuntar al tipo de rol al que se aspira: directivo, operativo, comercial, institucional o analítico. La carrera de un manager deportivo no es un camino lineal, pero sí debe ser intencional.
Preguntas frecuentes sobre los pasos a seguir en sport management
El sport management no es una disciplina con un único camino, sino un entramado de decisiones estratégicas, aprendizajes continuos y experiencias acumuladas. Por eso, estas preguntas frecuentes funcionan como una guía inicial para quienes desean avanzar con claridad en su trayectoria.
¿Qué funciones ha sumado el manager deportivo en la última década?
En los últimos años, el rol incorporó responsabilidades que antes estaban dispersas en distintas áreas: gestión de datos, liderazgo comunicacional, planificación estratégica, relación con audiencias digitales, manejo de crisis, construcción de marca y gestión comercial. El manager actual integra variables deportivas, institucionales y de entretenimiento en un mismo marco de decisión.
¿Un exdeportista está realmente preparado para gestionar?
La experiencia deportiva aporta conocimiento del vestuario, del alto rendimiento y del comportamiento competitivo, pero no garantiza preparación en finanzas, estrategia o gobernanza. Cuando se complementa con formación específica, el exdeportista suele destacar por su comprensión del entorno y su capacidad de liderazgo. Sin esa formación, la transición suele ser más difícil.
¿Qué diferencia a un manager deportivo de un director deportivo?
El director deportivo se enfoca principalmente en lo estrictamente deportivo: estructura de planteles, reclutamiento, metodología, coordinación con cuerpos técnicos y desarrollo competitivo.
El manager deportivo, en cambio, opera a nivel institucional: estrategia, comunicación, finanzas, marca, gobernanza, alianzas y proyección del proyecto. El primero mira la cancha; el segundo mira la organización completa.¿Qué habilidades financieras necesita un gestor deportivo?
Debe comprender presupuestos, interpretar flujos de ingresos y gastos, evaluar inversiones, analizar retornos, proyectar escenarios y gestionar recursos con criterios sostenibles. No se espera que sea un contador, pero sí que domine el lenguaje financiero necesario para tomar decisiones informadas y dialogar con áreas administrativas y directivas.
¿Qué certificaciones y estudios mejoran la empleabilidad?
Los programas especializados en management deportivo, los cursos de liderazgo y planificación estratégica, las certificaciones en marketing digital, análisis de datos, comunicación institucional y finanzas aplicadas al deporte suelen mejorar significativamente el perfil profesional. También suman valor las certificaciones internacionales vinculadas a gobernanza deportiva o gestión de organizaciones.
¿Qué competencias desarrolla un egresado del programa de ADEN?
Según el documento institucional del programa, el egresado desarrolla competencias en dirección estratégica, planificación institucional, liderazgo de equipos, marketing deportivo, comunicación, gobernanza y gestión operativa de organizaciones deportivas. También incorpora herramientas prácticas para diseñar procesos, mejorar estructuras internas y aplicar decisiones en contextos reales de clubes, academias o federaciones.
¿Se aplican los contenidos a proyectos personales?
Sí. La estructura del programa está diseñada para que cada participante trabaje sobre su propia realidad deportiva. A través del Modelo Pericles, los conceptos se trasladan a planes, diagnósticos, rediseños de procesos y propuestas concretas que pueden implementarse en clubes, escuelas deportivas, federaciones o emprendimientos individuales. El objetivo es que el aprendizaje no se quede en teoría, sino que se transforme en acción dentro del proyecto personal o institucional del participante
