Las tensiones del liderazgo femenino y la construcción de legitimidad en el rol

Aun cuando las mujeres llegan a posiciones de decisión, el verdadero desafío suele empezar después. Liderar no es solo ocupar un rol, sino ser reconocida como autoridad válida en contextos donde las reglas no siempre están escritas y los criterios de evaluación cambian según quién ejerza el poder.

Desde la mirada académica y empresarial que promueve ADEN, este artículo se sitúa justamente en ese punto de fricción. Allí donde las mujeres líderes deben navegar expectativas contradictorias, equilibrar estilos de conducción y construir influencia en entornos que todavía responden a modelos tradicionales de liderazgo.

Dinámicas estructurales del liderazgo femenino en el contexto latinoamericano

La configuración del liderazgo femenino en América Latina atraviesa un período de transformación crítica marcado por una paradoja fundamental: mientras el capital intelectual de las mujeres alcanza niveles históricos, su acceso a las esferas de decisión estratégica permanece restringido por barreras invisibles pero persistentes. 

Al analizar el panorama regional, se observa que las mujeres constituyen aproximadamente el 60% de los graduados universitarios, lo que representa una reserva de talento altamente calificada que, sin embargo, no se traduce de manera proporcional en la ocupación de cargos de alta dirección o juntas directivas.

Según el Banco Interamericano de Desarrollo, esta disparidad no solo es una cuestión de equidad, sino un desafío de eficiencia económica para los tomadores de decisiones, dado que la región podría tardar hasta 53 años en alcanzar la paridad plena en la toma de decisiones al ritmo de progreso actual.   

La construcción de la legitimidad en el rol directivo para las mujeres se ve tensionada por lo que la literatura denomina el “laberinto del liderazgo“. A diferencia de una trayectoria lineal, las ejecutivas latinoamericanas enfrentan una serie de nudos estructurales que van desde la segregación funcional hasta la falta de redes de apoyo institucionalizadas. 

Un punto de dolor operativo

La segregación en el mercado laboral latinoamericano presenta dos dimensiones: una vertical, comúnmente conocida como el techo de cristal, y otra horizontal, o segregación funcional. Las mujeres tienden a estar sobrerrepresentadas en áreas de soporte o funciones “blandas” como comunicación, relaciones públicas y recursos humanos, mientras que su participación en áreas críticas para la rentabilidad y la estrategia, como finanzas, operaciones, tecnología y comercio exterior, sigue siendo limitada, representando en muchos casos menos del 35% de la fuerza laboral en estos subsectores.

El reconocido estudio anual Women in the Workplace publicado por McKinsey & Company y Lean In, evidencia que las mujeres tienen el doble de probabilidades que los hombres de ser confundidas con personal de menor jerarquía, lo que afecta directamente su construcción de identidad como líderes y su legitimidad ante el equipo. 

Uno de los hallazgos más disruptivos es que el obstáculo principal para las mujeres no se encuentra exclusivamente en la cima de la pirámide corporativa, sino en el primer peldaño hacia la gestión, fenómeno denominado el “broken rung” (peldaño roto). En América Latina, esta brecha es particularmente aguda para las mujeres latinas.

La interseccionalidad juega un papel crítico en este estancamiento. Las ejecutivas latinas a menudo reportan que sus contribuciones son menos valoradas o que se les exige demostrar resultados superiores a los de sus homólogos masculinos para obtener el mismo reconocimiento. Además, el acceso a mentores influyentes es menor, lo que limita su visibilidad en las mesas de decisión donde se discuten las promociones.

La formación avanzada, como la que ofrecen los mejores MBAs en América Latina, surge aquí como un catalizador necesario para que las mujeres adquieran no solo las competencias técnicas en áreas “duras”, sino también la validación académica que refuerza su autoridad frente a pares y subordinados en entornos tradicionalmente masculinos.

La legitimidad: el verdadero campo de batalla del liderazgo

En el campo de los estudios de liderazgo, Roberto Rabouin sostiene que la autoridad no es un atributo inherente al cargo, sino un fenómeno relacional que se construye en la práctica cotidiana. En su análisis sobre liderazgo transformacional, Rabouin plantea que liderar implica producir impacto en otros, generar sentido y movilizar conductas, más que ejercer control formal desde una posición jerárquica.

Desde esta perspectiva experta, la legitimidad no se concede de una vez y para siempre. Se configura como un proceso dinámico, sujeto a validaciones constantes, donde el reconocimiento del entorno resulta tan decisivo como la competencia técnica. El liderazgo, entonces, no se define por el “derecho a decidir”, sino por la aceptación —explícita o implícita— de esa decisión por parte de otros actores relevantes dentro de la organización.

Este enfoque permite iluminar una diferencia clave en la experiencia del liderazgo femenino. Tal como señalan diversos estudios académicos y organizacionales, las mujeres líderes suelen transitar un recorrido más exigente para alcanzar ese reconocimiento. Mientras que ciertos perfiles acceden a una legitimidad inicial basada en supuestos culturales de autoridad, muchas mujeres deben construirla a partir de resultados visibles y consistentes, sin margen para el error temprano.

Rabouin advierte que, cuando la legitimidad no está previamente otorgada, el liderazgo se vuelve más costoso en términos simbólicos. Cada decisión debe ser explicada, cada estrategia defendida y cada resultado probado. En este contexto, el liderazgo femenino no enfrenta una evaluación neutral, sino un proceso de validación reforzado, donde el impacto debe ser reiterado para consolidarse.

Ejemplo: una organización que atraviesa un proceso de transformación profunda. Una directora lidera el rediseño de procesos, introduce cambios en la estructura y redefine prioridades estratégicas. Desde el punto de vista técnico, las decisiones son sólidas. Sin embargo, la discusión no se centra solo en el “qué”, sino en el “quién”. ¿Tiene suficiente autoridad?, ¿logrará sostener el rumbo?, ¿cómo reaccionará ante el conflicto? 

Estas preguntas, que rara vez se formulan con la misma intensidad frente a otros líderes, revelan que la legitimidad todavía opera como un filtro desigual.

Tensiones entre la vida personal y la construcción de autoridad

La construcción de la legitimidad del liderazgo femenino en Latinoamérica está intrínsecamente ligada a la gestión de la “doble presencia”. 

Las normas culturales de la región aún imponen una carga desproporcionada de trabajo doméstico y de cuidados no remunerado sobre las mujeres. Según el informe del Foro de los Países de América Latina y el Caribe sobre el Desarrollo Sostenible, en promedio las mujeres latinoamericanas dedican entre 22 y 42 horas semanales a estas labores, frente a las 7 a 20 horas de los hombres. 

La tensión surge cuando la organización interpreta la necesidad de flexibilidad como una falta de ambición o compromiso. Esta percepción errónea erosiona la legitimidad de la mujer líder, quien a menudo se siente obligada a realizar un sobreesfuerzo para demostrar que su rol familiar no interfiere con su desempeño profesional. 

No obstante, los datos demuestran que las mujeres líderes son tan ambiciosas como los hombres… la diferencia radica en que ellas son mucho más propensas a abandonar organizaciones que no priorizan el bienestar y la flexibilidad. Los programas de formación directiva ayudan a las líderes a sistematizar estas competencias y a posicionar su estilo de gestión como una ventaja competitiva rentable, en lugar de una carga administrativa.

Liderazgo femenino y modelos de autoridad en transición

El análisis del liderazgo femenino resulta especialmente fértil cuando se lo inscribe en un momento histórico marcado por la transición de los modelos clásicos de autoridad. Las organizaciones ya no operan —al menos no de forma exclusiva— bajo esquemas jerárquicos estables, previsibles y lineales. Transformación digital, trabajo híbrido, equipos multigeneracionales y entornos de alta incertidumbre han modificado profundamente qué se espera de quien lidera y cómo se legitima su autoridad.

El liderazgo como comprensión sistémica del poder

Desde un enfoque académico, la Dra. María Teresa Bistuè intenta dilucidar qué es el liderazgo y sostiene que conducir implica, sobre todo, comprender el impacto humano de las decisiones dentro de organizaciones concebidas como sistemas vivos, en permanente interacción con su entorno.

Este enfoque desplaza la idea tradicional de autoridad como control y la redefine como capacidad de influencia consciente. El liderazgo, entonces, no se mide solo por la eficacia operativa, sino por la forma en que las decisiones afectan la motivación, el compromiso y el sentido de pertenencia de las personas. Esta mirada resulta particularmente relevante para analizar el liderazgo femenino, ya que muchas mujeres líderes desarrollan estilos de conducción alineados con esta lógica sistémica, aun cuando no siempre sean reconocidos como tales.

Mujeres líderes frente a modelos de autoridad heredados

Uno de los principales puntos de fricción aparece cuando estos estilos de liderazgo se insertan en organizaciones que todavía responden a modelos de autoridad tradicionales. En estos esquemas, la legitimidad suele asociarse a la centralización del poder, la toma de decisiones unidireccional y la distancia jerárquica. Frente a ello, muchas mujeres líderes ejercen una conducción más distribuida, relacional y orientada al desarrollo de las personas.

Desde la perspectiva de Bistuè, esta forma de liderar no representa una debilidad, sino una respuesta coherente a contextos organizacionales complejos. Sin embargo, cuando la cultura empresarial sigue valorando el control por sobre la influencia, estos estilos pueden ser percibidos como falta de firmeza o ambigüedad en la autoridad, lo que vuelve a poner en juego la legitimidad del rol.

Autoridad, adaptación y contextos de cambio

La transición de los modelos de autoridad no es un proceso homogéneo ni lineal. Conviven, dentro de una misma organización, lógicas antiguas y nuevas expectativas sobre el liderazgo. En este escenario híbrido, el liderazgo femenino suele operar como un factor de adaptación, especialmente en entornos donde la flexibilidad, la escucha y la capacidad de integrar miradas diversas se vuelven estratégicas.

El problema emerge cuando las organizaciones carecen de marcos conceptuales para reconocer estas prácticas como liderazgo legítimo. Tal como advierte Bistuè, el desfase entre los modelos teóricos heredados y las prácticas reales de conducción genera zonas de ambigüedad donde el liderazgo existe, pero no siempre es nombrado ni validado como tal.

Desde esta óptica, el liderazgo femenino se convierte en un indicador clave de la transición en curso. No porque represente un modelo único, sino porque pone en evidencia las limitaciones de las categorías tradicionales para explicar cómo se ejerce hoy la autoridad. 

Impacto organizacional del liderazgo femenino estratégico

La pregunta relevante ya no es qué rasgos personales distinguen a una mujer líder, sino qué sucede en la empresa cuando ese liderazgo puede desplegarse sin restricciones simbólicas, sesgos estructurales ni validaciones extraordinarias. La evidencia académica y empresarial es clara: el impacto excede ampliamente a la persona que lidera y transforma el funcionamiento del sistema completo

Las empresas latinoamericanas que cuentan con al menos una mujer en su junta directiva reportan indicadores significativamente superiores. Por ejemplo, un estudio de 345 empresas en seis países de la región reveló que aquellas con representación femenina en sus consejos obtuvieron un rendimiento sobre el capital (ROE) un 44% mayor y un margen operativo (EBIT) un 41% más alto en comparación con empresas que carecen de ella. 

Estos datos relevados por el Banco Interamericano de Desarrollo transforman la discusión de la paridad de una cuestión de justicia social a una estrategia de optimización financiera. 

Desde el campo de la gestión de talento humano, la literatura especializada señala un efecto consistente: allí donde las mujeres líderes cuentan con legitimidad y margen de acción real, se observan menores niveles de rotación voluntaria y mayores índices de compromiso organizacional. Este fenómeno se explica, en parte, por estilos de conducción que priorizan el desarrollo, la retroalimentación y la construcción de propósito compartido.

El tiempo del liderazgo y la forma de aprender

El liderazgo se ejerce en un territorio atravesado por urgencias, decisiones simultáneas y responsabilidades que rara vez admiten pausas prolongadas. En ese escenario, formarse implica resolver una tensión profunda: cómo incorporar aprendizaje de alto nivel sin desarmar la continuidad de la trayectoria profesional. 

La propuesta formativa de ADEN reconoce que el liderazgo femenino se construye en escenarios donde el tiempo es un recurso escaso y valioso. La variedad de opciones académicas permite elegir recorridos que se ajustan a distintas etapas profesionales, niveles de experiencia y objetivos de desarrollo. Esta diversidad habilita una formación que acompaña el proceso de liderazgo sin exigir rupturas, integrándose de manera orgánica a la experiencia acumulada. 

Decidir mejor en contextos reales

Uno de los principales aportes de la formación en ADEN es el entrenamiento sistemático en la toma de decisiones bajo condiciones de incertidumbre. Casos reales, simulaciones y debates guiados exponen a los participantes a dilemas estratégicos similares a los que enfrentan en sus organizaciones: crecimiento, reestructuración, gestión del riesgo, liderazgo de equipos diversos y resolución de conflictos.

Para muchas mujeres líderes, este tipo de entrenamiento fortalece la seguridad argumentativa necesaria para sostener decisiones en espacios de alta exigencia política y organizacional.

Lenguaje estratégico y legitimidad profesional

La formación ejecutiva también aporta algo menos tangible, pero clave: lenguaje. Poder nombrar problemas complejos, fundamentar decisiones con marcos teóricos sólidos y dialogar en igualdad de condiciones con otros tomadores de decisión es parte central del ejercicio del liderazgo.

En este sentido, los MBAs de ADEN funcionan como un espacio donde se construye y se valida ese lenguaje estratégico, reduciendo la distancia entre experiencia práctica y discurso directivo. Esta articulación resulta especialmente relevante en contextos donde la legitimidad del liderazgo todavía se pone en juego.

Redes, diversidad y aprendizaje entre pares

Otro beneficio estructural es el aprendizaje entre pares. La diversidad de perfiles (por industria, rol, país y trayectoria) genera un entorno donde las decisiones se discuten desde múltiples perspectivas. Esta dinámica reproduce, en clave académica, la complejidad de los entornos corporativos actuales.

Para las mujeres líderes, participar de estos espacios implica también romper el aislamiento decisorio, contrastar experiencias y construir redes profesionales que trascienden el aula y se proyectan en el tiempo.

La modalidad híbrida frente a la tensión entre vida personal y vida laboral

En el recorrido de muchas mujeres líderes, la tensión entre vida personal y vida laboral no aparece como un dilema abstracto, sino como una experiencia cotidiana.

La presencialidad ofrece algo difícil de reemplazar: el encuentro, la conversación que se afina en la escucha, el intercambio que fortalece redes y legitimidad. El entorno virtual, por su parte, introduce una elasticidad temporal que permite reordenar prioridades sin abandonar el proceso formativo. El aprendizaje se acomoda a los ritmos de la vida real, sin exigir una fragmentación permanente de la experiencia personal.

En ese equilibrio —siempre dinámico, siempre imperfecto— la formación encuentra un lugar que acompaña, sostiene y potencia el ejercicio del liderazgo en toda su complejidad.

Preguntas frecuentes

Al cerrar la lectura, suelen aparecer preguntas más concretas, ligadas a la experiencia real de liderar y a las decisiones de formación que acompañan ese recorrido. Este apartado reúne respuestas breves para aclarar dudas habituales que atraviesan a muchas mujeres en posiciones de liderazgo.