Lo nuevo en estrategias de capacitación empresarial en sostenibilidad

La palabra sostenibilidad, repetida durante años hasta el desgaste, comienza a recuperar densidad. Ya no designa únicamente un conjunto de buenas intenciones ni un anexo al final de los reportes corporativos. Empieza, más bien, a nombrar una forma distinta de pensar el negocio, de interrogar las decisiones y de asumir que toda estrategia deja huellas que exceden el balance financiero.

En este nuevo escenario, la capacitación empresarial ocupa un lugar inesperado. Formar en sostenibilidad no consiste en acumular conceptos ni en memorizar marcos normativos, sino en aprender a decidir cuando las variables se vuelven incómodas: cuando el crecimiento entra en tensión con el impacto ambiental, cuando la eficiencia operativa dialoga con lo social, cuando el corto plazo discute con la continuidad. Allí donde la complejidad se vuelve regla y no excepción, la sostenibilidad deja de ser un discurso y se transforma en criterio.

Cuando la sostenibilidad deja de ser un tema y se vuelve criterio

En Temas actuales. Medioambiente, sostenibilidad, mundo digital, la profesora del faculty de ADEN Business School Ana Martha Castillo plantea una idea que incomoda porque desarma muchas prácticas instaladas: la sostenibilidad no fracasa en las organizaciones por falta de compromiso, sino porque se la gestiona como un asunto separado del núcleo estratégico. Mientras permanezca en los márgenes, seguirá siendo frágil, reversible y, en muchos casos, decorativa.

La autora presenta la sostenibilidad como un un fenómeno transversal, inseparable de la complejidad contemporánea. Medioambiente, ética, digitalización y organización social aparecen entrelazados, configurando un escenario donde las decisiones empresariales producen efectos que ya no pueden fragmentarse ni postergarse.

Castillo subraya que muchas dificultades para avanzar en sostenibilidad no provienen de la falta de información, sino de un desfase conceptual: se intenta abordar problemas sistémicos con marcos de pensamiento lineales. Las organizaciones siguen operando bajo lógicas de simplificación, cuando el entorno exige comprensión de interdependencias, efectos no lineales y consecuencias diferidas en el tiempo.

La falsa neutralidad de la estrategia tradicional

Uno de los aportes más provocadores del enfoque de Castillo es desmontar la idea de que la estrategia “clásica” es neutral. Toda estrategia prioriza ciertos intereses y posterga otros. La diferencia es que, cuando la sostenibilidad no está integrada, esas elecciones quedan implícitas, sin ser discutidas ni asumidas. La sostenibilidad, entonces, no moraliza la gestión… la vuelve explícita.

Este cambio de perspectiva explica por qué muchas organizaciones sienten resistencia frente al tema. Integrar sostenibilidad no exige únicamente nuevas métricas, sino una revisión de supuestos: qué se entiende por éxito, qué riesgos se consideran aceptables, qué horizonte temporal guía las decisiones.

Capacitar para actuar: cuando la sostenibilidad baja al terreno

Hay una confusión persistente en muchas organizaciones maduras: creer que capacitar en sostenibilidad consiste en mejorar el nivel de información de sus equipos. El supuesto es elegante, pero equivocado. El conocimiento, por sí solo, no altera la lógica con la que una empresa define prioridades, evalúa riesgos o justifica decisiones. Y la sostenibilidad, cuando no altera esa lógica, se vuelve irrelevante.

Desde la mirada desarrollada por Gastón Cuaranda en Innovación Disruptiva y Sostenibilidad, este no es un tema a incorporar, sino un problema de diseño estratégico. No se aprende en abstracto porque no opera en abstracto. Opera cuando una organización define cómo crecer, qué tensiones está dispuesta a aceptar y qué impactos considera negociables.

El verdadero objeto de la capacitación

En este marco, la capacitación deja de tener como objeto el contenido y pasa a tener como objeto la decisión. No busca convencer ni sensibilizar, sino intervenir sobre la forma en que la empresa piensa sus propios dilemas.

Eso implica asumir que:

• La sostenibilidad no compite con la estrategia: la expone.
• Las decisiones críticas ya producen impacto, incluso cuando no se lo reconoce.
• La ausencia de criterios sostenibles no neutraliza el efecto; lo vuelve implícito e incontrolado.
• Capacitar es crear un espacio donde esas tensiones se hacen visibles y trabajables.

El foco se desplaza, entonces, de “qué debería hacerse” a cómo se decide cuando no hay soluciones limpias.

Aprender en el mismo lugar donde se genera el problema

Desde esta perspectiva, la sostenibilidad solo se vuelve operativa cuando entra en la conversación estratégica real: allí donde conviven presión por resultados, restricciones presupuestarias, exigencias regulatorias y expectativas sociales crecientes. Fuera de ese espacio, la capacitación corre el riesgo de convertirse en una práctica ornamental.

Cuando la formación se ancla en problemas reales del negocio:

• La sostenibilidad deja de presentarse como valor abstracto y aparece como restricción concreta.
• El impacto se analiza junto con costos, plazos y viabilidad, no después.
• La innovación surge como necesidad, no como consigna.
• Las decisiones se vuelven más conscientes, no necesariamente más simples.

En ese sentido, capacitar en sostenibilidad es entrenar la capacidad de diseñar respuestas frente a escenarios donde todas las opciones tienen consecuencias.

De la formación como evento a la formación como arquitectura

Este enfoque también redefine el formato. La sostenibilidad no se incorpora en una sesión aislada porque no actúa de manera aislada. Requiere continuidad, revisión y aprendizaje acumulativo. No para alcanzar un estado final, sino para sostener una práctica estratégica en entornos cambiantes.

La capacitación, entendida así:

• Funciona como un laboratorio de decisiones, no como un aula tradicional.
• Acompaña procesos estratégicos en curso, en lugar de interrumpirlos.
• Construye criterio organizacional más que consenso discursivo.
• Fortalece la capacidad de la empresa para operar sin simplificar la complejidad.

Desde esta lógica, capacitar en sostenibilidad no significa formar “especialistas”, sino intervenir en la inteligencia estratégica de la organización. Y es allí donde la sostenibilidad deja de ser un tema y empieza, finalmente, a tener efecto.

El rol de los líderes en la transformación sostenible

La sostenibilidad no transforma organizaciones por acumulación de iniciativas, sino por cambios en la forma de decidir. Y ese cambio no ocurre en abstracto ni por consenso automático: ocurre en el espacio donde los líderes interpretan la complejidad, priorizan tensiones y asumen consecuencias. 

Decidir cuando el sistema no cierra

La principal exigencia del liderazgo sostenible no es moral, sino cognitiva. Implica abandonar lecturas lineales del negocio y operar desde una comprensión sistémica, donde cada decisión impacta en múltiples planos al mismo tiempo. No se trata de sumar variables, sino de entender sus interdependencias.

En la práctica, esto supone que los líderes desarrollen la capacidad de:

• Leer los problemas estratégicos como sistemas abiertos, no como desafíos aislados.
• Evaluar impactos ambientales, sociales y económicos de manera simultánea, sin jerarquías automáticas.
• Anticipar efectos secundarios y riesgos diferidos, no solo resultados inmediatos.
• Sostener decisiones aun cuando los beneficios no sean visibles en el corto plazo.

Uno de los riesgos más frecuentes en organizaciones avanzadas es confundir liderazgo sostenible con habilidad narrativa. El problema no es comunicar, sino reemplazar la decisión por el relato. Cuando la sostenibilidad se gestiona solo en el plano discursivo, pierde densidad estratégica y se vuelve vulnerable al escepticismo interno y externo.

Evitar el greenwashing no es un problema de intención, sino de gobernanza. Cuando las decisiones sostenibles no están integradas a los procesos estratégicos, quedan expuestas a ser percibidas como oportunistas o cosméticas.

¿Por qué cuesta implementar la sostenibilidad?

En su análisis sobre innovación disruptiva, Gastón Cuaranda plantea que el principal obstáculo para consolidar ecosistemas de innovación abierta y sostenbilidad no es la falta de ideas ni de actores dispuestos a colaborar, sino una serie de desajustes estructurales entre quienes demandan innovación y quienes pueden ofrecerla. La dificultad, sostiene el autor, está menos en la intención que en la arquitectura del vínculo.

El problema del encuentro entre desafíos y soluciones

Cuaranda identifica como primer freno las asimetrías de información. Muchas veces, quienes enfrentan un desafío estratégico no logran formularlo de manera comprensible para actores externos, mientras que quienes desarrollan soluciones carecen de acceso a los espacios donde se toman decisiones reales. El resultado es un problema de “match”: la oferta y la demanda existen, pero no logran conectarse de forma efectiva.

El autor subraya el rol clave de los articuladores del ecosistema (incubadoras, aceleradoras, hubs universitarios o plataformas abiertas) como facilitadores de ese encuentro. Sin estas instancias, la innovación abierta depende del azar o de relaciones previas, lo que limita su alcance y diversidad.

Intereses que no siempre convergen

Un segundo obstáculo señalado por Cuaranda es la falta de alineación entre los intereses de los distintos actores. En el libro menciona de manera explícita la tensión entre el mundo académico y el productivo: mientras uno puede priorizar profundidad, validación o investigación, el otro suele demandar soluciones aplicables en plazos acotados.

Cuando estas expectativas no se explicitan desde el inicio, la colaboración se debilita. El ecosistema existe en términos formales, pero carece de acuerdos operativos que permitan sostener proyectos conjuntos en el tiempo.

El riesgo como límite a la escala

Cuaranda advierte que incluso cuando una solución es validada, aparece un freno recurrente del lado de la demanda: la aversión al riesgo al momento de escalar. Las organizaciones aceptan explorar, pilotear y experimentar, pero dudan cuando deben comprometer recursos, procesos o reputación.

Este punto resulta especialmente crítico, porque es allí donde la innovación abierta suele estancarse. El problema no es la falta de resultados iniciales, sino la ausencia de marcos decisorios que permitan avanzar aun en contextos de incertidumbre.

Una oferta limitada que se repite

Finalmente, el autor señala una limitación del lado de la oferta: la escasez de capacidades disponibles lleva a que las organizaciones terminen trabajando siempre con los mismos actores. Esta repetición reduce la diversidad del ecosistema y limita la aparición de soluciones verdaderamente disruptivas.

Según Cuaranda, cuando la innovación abierta se apoya en un grupo reducido de proveedores o socios habituales, pierde uno de sus atributos centrales: la posibilidad de incorporar miradas nuevas y enfoques no tradicionales.

El laboratorio de sostenibilidad: aprender en el espacio donde se decide

La sostenibilidad empieza a generar impacto cuando la organización se detiene a examinar cómo decide. A partir de esa convicción, ADEN International Business School desarrolló, dentro de sus soluciones corporativas, el laboratorio de sostenibilidad como un espacio de trabajo estratégico pensado para intervenir directamente en la lógica decisoria de las empresas.

El laboratorio se integra a los programas de formación in company como una instancia aplicada, diseñada para acompañar a equipos directivos y de gestión en el análisis de decisiones reales, en tiempo presente. Su aporte no está en agregar contenido, sino en crear condiciones para pensar con mayor precisión antes de actuar.

Trabajar con la realidad organizacional en tiempo presente

La propuesta parte de situaciones concretas que la organización ya enfrenta o enfrentará en el corto y mediano plazo. Decisiones estratégicas, restricciones operativas, tensiones entre objetivos y expectativas múltiples. El laboratorio se construye sobre ese material vivo, que suele quedar fuera de los espacios tradicionales de formación.

En este marco, el laboratorio permite:

• Analizar decisiones estratégicas relevantes antes de su implementación.
• Explorar alternativas bajo condiciones similares a las del negocio real.
• Hacer visibles impactos que suelen permanecer implícitos en la gestión cotidiana.
• Integrar la sostenibilidad desde el inicio del proceso de diseño estratégico.

El aprendizaje surge del contacto directo con la complejidad propia de cada organización.

Una definición situada de sostenibilidad

Uno de los ejes del laboratorio es acompañar a la empresa en la construcción de su propia definición operativa de sostenibilidad. No como concepto genérico, sino como marco coherente con su modelo de negocio, su entorno competitivo y los riesgos que reconoce como prioritarios.

Este trabajo revela supuestos no explicitados, compromisos difusos y prioridades que rara vez se discuten de manera estructurada. Al ordenarlos, la sostenibilidad deja de funcionar como consigna amplia y comienza a operar como criterio estratégico compartido.

En la práctica, este proceso permite:

• Delimitar qué impactos resultan estratégicamente relevantes.
• Reconocer tensiones entre objetivos económicos, sociales y ambientales.
• Establecer compromisos sostenibles en el tiempo.
• Traducir valores declarados en criterios concretos de decisión.

La sostenibilidad adquiere así una forma situada, alineada con la identidad y los desafíos reales de la organización.

Conectar estrategia, impacto y ejecución

El laboratorio también actúa como un puente entre los objetivos estratégicos y las decisiones que los materializan. Las agendas globales y los marcos de referencia se incorporan como herramientas de análisis, siempre en diálogo con inversiones, procesos, alianzas y prioridades operativas concretas.

Este enfoque facilita:

• La alineación entre objetivos estratégicos e indicadores gestionables.
• La identificación de decisiones donde el impacto resulta determinante.
• La detección de brechas entre discurso y práctica.
• La revisión de supuestos que condicionan la acción sin ser cuestionados.

El resultado es una conversación estratégica más rigurosa, capaz de integrar impacto y negocio en un mismo plano de decisión.

Pensar con mayor claridad antes de actuar

El valor del laboratorio se expresa en la calidad de las decisiones que habilita. Al crear un espacio deliberado para reflexionar antes de ejecutar, la organización gana consistencia, reduce improvisación y fortalece la coherencia entre estrategia, acción e impacto.

Integrado a las Corporate Solutions de ADEN, el laboratorio de sostenibilidad se consolida como una propuesta que acompaña a las empresas en un desafío central: decidir mejor en contextos complejos, donde el impacto ya no es una variable externa, sino una dimensión inseparable de la gestión estratégica.

Sostenibilidad, proyectos y operaciones: el desafío de la ejecución

El pasaje del diagnóstico al plan operativo suele ser el punto más frágil de las iniciativas sostenibles. Las organizaciones logran identificar riesgos, oportunidades e impactos, pero encuentran dificultades al momento de convertir ese análisis en decisiones ejecutables, con responsables, plazos y recursos definidos.

La gestión de proyectos sostenibles actúa precisamente en ese punto de traducción. La pregunta deja de ser qué debería cambiar y pasa a ser qué se modifica primero, con qué recursos y bajo qué criterios.

Trabajar sostenibilidad en proyectos permite:

• Incorporar el impacto como variable de diseño, no como revisión posterior.
• Identificar tensiones entre eficiencia operativa y objetivos de largo plazo.
• Tomar decisiones informadas bajo condiciones reales de presión y restricción.
• Generar aprendizajes transferibles a otros proyectos y áreas de la organización.

Integrar sostenibilidad en proyectos y operaciones exige revisar con honestidad la capacidad operativa en la empresa, ya que incluso las estrategias mejor diseñadas pierden efectividad cuando no logran traducirse de manera consistente en la ejecución cotidiana.

Gobernanza, seguimiento y mejora continua

Las decisiones sostenibles no se sostienen por inercia: requieren seguimiento, revisión y ajustes permanentes. La gestión se desplaza de la lógica de iniciativa cerrada hacia una práctica continua.

Este enfoque implica:

• Definir roles y responsabilidades claras en la toma de decisiones operativas.
• Establecer indicadores que reflejen impacto sin perder relevancia estratégica.
• Incorporar instancias periódicas de revisión y aprendizaje.
• Ajustar criterios y procesos a medida que cambian el contexto y las condiciones del negocio.

Cuando la sostenibilidad logra mantenerse presente en la ejecución cotidiana, deja de percibirse como un esfuerzo adicional y comienza a funcionar como marco de consistencia. 

Resumen de preguntas frecuentes

ADEN International Business School acompaña a las organizaciones que se acercan por primera vez a la sostenibilidad desde una premisa clara: no se trata de sumar un tema nuevo, sino de ordenar mejor cómo se toman decisiones clave.