La visión compartida en las empresas: ¿Cómo llegar a ella?

Este artículo se adentra en el concepto de visión compartida como uno de los “power skills” más influyentes dentro del liderazgo moderno, la gestión del cambio y la transformación organizacional. En particular, explora cómo la visión puede convertirse en una herramienta poderosa cuando se comunica efectivamente, se nutre con la colaboración y se guía con un liderazgo inspirador.

Imaginemos una startup tecnológica que quiere transformar la educación a través de la inteligencia artificial. Si cada integrante del equipo solo ve su función aislada —el programador que codifica, el comercial que vende, el financiero que busca rentabilidad— es probable que cada uno avance en direcciones distintas, incluso contradictorias. Pero si todos entienden, creen y se comprometen con la visión de hacer más accesible el aprendizaje personalizado en América Latina, las acciones se alinean, la energía se multiplica y los desafíos se enfrentan con sentido.

Esta nota busca ofrecer una mirada profunda y práctica sobre cómo construir, comunicar y sostener una visión compartida en las organizaciones modernas, con reflexiones de especialistas de ADEN International Business School.

La visión compartida como clave del éxito organizacional

Una visión compartida no es simplemente una declaración ambiciosa redactada por la alta dirección: es una construcción colectiva que inspira, orienta y da sentido al trabajo diario de todas las personas en la organización. Es la imagen de un futuro deseado que se convierte en motor de acción cuando todos los integrantes de una empresa la comprenden, la hacen suya y se sienten parte esencial de su realización.

Peter Senge, uno de los principales referentes en aprendizaje organizacional, define la visión compartida como “la capacidad de una organización para generar un propósito común que inspire compromiso genuino”. Se trata de una visión que no se impone, sino que se construye participativamente, integrando las aspiraciones individuales con los objetivos colectivos.

A diferencia de la visión tradicional —redactada desde la dirección para ser comunicada hacia abajo—, la visión compartida se cultiva desde adentro, escuchando, alineando y motivando a todos los niveles de la organización.

Cuando una empresa logra que su equipo comparta una misma visión, los beneficios se hacen evidentes en todos los niveles:

• Mayor compromiso: Las personas se involucran activamente porque sienten que su trabajo contribuye a un propósito superior.
• Mejor coordinación: La visión actúa como una brújula, reduciendo ambigüedades y alineando acciones entre áreas.
• Innovación sostenida: Al tener claro hacia dónde se quiere llegar, los equipos pueden proponer mejoras alineadas con ese futuro deseado.
• Resiliencia organizacional: Frente a cambios o crisis, la visión compartida brinda estabilidad emocional y dirección.

En definitiva, implica pasar del “qué queremos lograr” al “por qué lo queremos lograr, juntos”.

El momento de generar procesos de cambio en la empresa

Sin duda, cuando hablamos de crear visiones compartidas, necesariamente tenemos que buscar soluciones corporativas en gestión del cambio y liderazgo. 

Toda empresa, tarde o temprano, enfrenta un punto de inflexión: un momento en el que seguir igual ya no es una opción. Ya sea por transformaciones del mercado, avances tecnológicos, cambios en las expectativas de los consumidores o nuevas regulaciones, el cambio organizacional se vuelve una necesidad estratégica.

Sin embargo, iniciar un proceso de cambio no es solo una decisión ejecutiva. Implica repensar estructuras, prácticas, relaciones y, sobre todo, emociones y creencias. Porque detrás de cada cambio estructural hay un cambio humano que debe ser comprendido y gestionado.

¿Cuándo es necesario transformar una organización?

Las señales de que una empresa necesita cambiar pueden ser evidentes o sutiles:

• Pérdida de competitividad.
• Conflictos internos persistentes.
• Desmotivación del personal.
• Rechazo a nuevas tecnologías.
• Cambios drásticos en el entorno (nuevos competidores, normativas, crisis económicas).

Pero también hay momentos de oportunidad: una empresa que crece rápidamente puede necesitar modificar su estructura para escalar. O una organización consolidada puede buscar un reposicionamiento estratégico para ingresar a nuevos mercados.

Pensemos en una startup tecnológica que, tras años de innovación, comienza a notar una caída en la productividad y una cultura fragmentada. El equipo fundador se da cuenta de que necesita redefinir su propósito y profesionalizar sus procesos. Este es un punto crítico: el cambio no solo es deseado, es urgente para evitar la pérdida de talento y competitividad.

Las emociones como terreno clave del cambio

Uno de los mayores errores en los procesos de transformación organizacional es subestimar el impacto emocional que el cambio genera en las personas. Para muchos colaboradores, el cambio representa una amenaza: a su estabilidad, a su identidad profesional, incluso a su lugar en la organización.

Este aspecto humano del cambio es abordado profundamente en el Modelo de las cinco etapas del duelo de Elisabeth Kübler-Ross, que puede adaptarse al contexto empresarial:

1. Negación: “Esto no va a durar, todo seguirá igual.”
2. Ira: “¿Por qué cambiar lo que funciona?”
3. Negociación: “Si acepto este cambio, ¿me aseguran que conservaré mi puesto?”
4. Depresión: “No me adapto, esto me supera.”
5. Aceptación: “Está bien, veamos cómo hacer que esto funcione.”

Comprender estas etapas es fundamental para acompañar a los equipos y evitar bloqueos emocionales que frenen la transformación.

Una guía práctica desde la perspectiva humana

El libro Gestión del Cambio del Dr. Roberto Rabouin, Faculty Internacional ADEN, ofrece un enfoque integral y práctico para navegar estos desafíos. Lejos de limitarse a aspectos técnicos, el texto pone el foco en las personas, reconociendo que todo cambio organizacional es, ante todo, un cambio cultural, emocional y relacional.

Este enfoque combina teoría y herramientas concretas, como mapas de actores, planes de comunicación, modelos de resistencia y estrategias de acompañamiento.

A continuación, algunos principios clave para impulsar procesos de cambio efectivos:

• Identificar causas de fracaso: Antes de diseñar nuevas estrategias, conviene analizar qué falló en experiencias anteriores. Las empresas que no reflexionan sobre sus errores están condenadas a repetirlos.
• Manejar emociones: No basta con comunicar el cambio; hay que gestionar el impacto emocional que produce. Comprender las etapas del cambio (como propone Kübler-Ross) permite diseñar intervenciones adecuadas en cada momento.
• Superar resistencias: Las resistencias pueden ser individuales (miedo, falta de habilidades) u organizacionales (cultura rígida, liderazgos verticales). Detectarlas y diferenciarlas es clave para tratarlas con efectividad.
• Adaptar estrategias a los perfiles: El modelo de William Noer propone identificar distintos tipos de actores en el cambio (aliados, opositores, indecisos, etc.) y actuar con tácticas específicas según el perfil, evitando recetas únicas.

Comunicación efectiva para potenciar la colaboración empresarial

En un entorno organizacional dinámico y cambiante, la comunicación no es solo una herramienta operativa: es un factor estratégico clave para la colaboración, el liderazgo y el compromiso colectivo. Las empresas que logran alinear a sus equipos, mantener la motivación y generar confianza en los momentos de cambio son aquellas que comprenden que la comunicación efectiva impulsa la acción conjunta.

Mauricio Peña, en Comunicación corporativa publicado por la Escuela de Negocios ADEN, destaca que la comunicación no solo debe informar, sino también inspirar, cohesionar y proyectar una identidad clara. En contextos de transformación, la forma en que se comunica el cambio puede marcar la diferencia entre la resistencia y la adhesión.

La comunicación como motor del cambio organizacional

Informar sobre nuevos procesos, explicar decisiones estratégicas o motivar al equipo en tiempos de incertidumbre son tareas que requieren un enfoque comunicacional planificado y sensible. Peña subraya que una buena comunicación reduce la incertidumbre, fortalece el sentido de pertenencia y evita rumores que debilitan la moral.

Pero además de hablarle al interior de la organización, también hay que atender a los públicos externos: clientes, socios, proveedores, comunidad. La imagen que la empresa proyecta debe ser coherente con su cultura interna, creando una sinergia entre lo que se dice, se hace y se percibe.

Las seis dimensiones de la comunicación empresarial

Peña, Faculty Internacional ADEN, describe que un plan estratégico de comunicación efectivo debe contemplar seis grandes dimensiones:

1. Comunicación corporativa: Construye la identidad y cultura organizacional. Se vincula con la misión, visión, valores y narrativa institucional.
2. Comunicación externa: Se orienta a públicos como clientes, proveedores y medios. Abarca desde campañas de marketing hasta relaciones con la prensa.
3. Comunicación interna: Fomenta el clima laboral, alinea objetivos y permite que los colaboradores comprendan su rol dentro del todo.
4. Comunicación de crisis: Prepara a la empresa para responder ante situaciones críticas con claridad, rapidez y transparencia.
5. Relaciones públicas: Establecen vínculos positivos con diversos stakeholders, fortaleciendo la reputación empresarial.
6. Responsabilidad social empresarial (RSE): Muestra el compromiso de la organización con la sociedad y el medioambiente, generando valor más allá de lo económico.

Cada una de estas áreas requiere objetivos definidos, audiencias bien segmentadas y herramientas específicas, desde newsletters internas hasta estrategias de vocería o informes de sostenibilidad.

Estrategias de colaboración para equipos de alto rendimiento

Para que una empresa logre sostener procesos de transformación, necesita equipos capaces de trabajar juntos de forma efectiva, creativa y resiliente. La colaboración es la base del rendimiento colectivo, pero no se da por arte de magia: debe diseñarse, cultivarse y evaluarse.

Algunas estrategias clave para fomentar la colaboración en equipos de alto desempeño incluyen:

• Establecer metas compartidas y medibles, alineadas con los valores y objetivos organizacionales.
• Fomentar la confianza, creando entornos donde el error se entienda como parte del aprendizaje y la innovación.
• Desarrollar habilidades de escucha activa, para que todas las voces sean consideradas en la toma de decisiones.
• Promover liderazgos distribuidos, donde cada integrante pueda asumir responsabilidades según sus fortalezas.
• Utilizar herramientas colaborativas, como plataformas digitales que faciliten la co-creación y la comunicación transversal.

El rol del liderazgo en la construcción de equipos colaborativos

El experto en liderazgo Roberto Rabouin en otro de sus libros titulado Liderazgo Transformacional, ofrece una perspectiva poderosa: el verdadero líder no impone, sino que inspira a partir del respeto, el ejemplo y la conexión emocional. Su mirada parte de una premisa clave: liderar es trabajar con personas completas, con sus emociones, valores, aspiraciones y desafíos personales, no solo con su desempeño profesional.

A diferencia del mando tradicional, el liderazgo se fundamenta en la capacidad de influir por motivación intrínseca. No se trata de que las personas tengan que hacer su trabajo, sino de que quieran hacerlo, porque entienden su sentido y lo viven como propio.

El liderazgo transformacional, concepto desarrollado por Bernard Bass y Bruce Avolio, busca precisamente eso: generar un impacto profundo, movilizando a los colaboradores hacia metas que trascienden los intereses individuales y fortalecen el propósito colectivo. Este modelo se basa en cuatro pilares:

• Carisma: influir sin recurrir al poder jerárquico.
• Inspiración: motivar a alcanzar objetivos desafiantes.
• Estimulación intelectual: fomentar el pensamiento crítico y la innovación.
• Consideración individualizada: atender a cada persona según sus necesidades y potencial.

Este tipo de liderazgo no solo busca resultados; busca transformar a los colaboradores en futuros líderes. Es un modelo que eleva las aspiraciones, fortalece el compromiso y enriquece la cultura organizacional. Para conocer de qué manera pueden entrenarse los líderes en diferentes áreas de un negocio, se sugiere seguir los lineamientos de la guía completa de Corporate Solutions de ADEN.

El líder como mediador de sentido

Inspirado en la logoterapia de Viktor Frankl, el líder debe encontrar primero su propio propósito para luego poder transmitirlo a los demás. De esta forma, el liderazgo impacta en tres niveles:

• La comunidad, al generar empleo digno, promover el desarrollo sostenible y contribuir al bienestar social.
• Los stakeholders, al construir relaciones éticas y transparentes con clientes, colaboradores, accionistas y proveedores.
• El entorno personal, al integrar la vida laboral y personal del líder con autenticidad, coherencia y equilibrio.

Un liderazgo con propósito no se basa en discursos vacíos, sino en valores vividos que se reflejan en cada decisión.

El líder como coach

Su rol como coach se manifiesta en cuatro momentos clave del ciclo laboral:

1. Antes del ingreso: participa activamente en la selección, buscando perfiles alineados con la cultura y visión.
2. En el ingreso: establece expectativas claras, brinda inducción y define criterios de evaluación.
3. Durante el trabajo: acompaña con retroalimentación honesta, identifica desafíos y fortalezas, y sostiene la motivación.
4. Al finalizar la relación: cierra el vínculo con consejos valiosos para el futuro del colaborador.

Este estilo de liderazgo crea un entorno de aprendizaje continuo, donde se desarrollan tanto habilidades técnicas como competencias humanas.

El líder como armonizador y aglutinador del talento

Formar equipos colaborativos y de alto rendimiento requiere más que sumar talentos individuales. Se necesita un liderazgo que integre la diversidad social, cognitiva y formativa, evitando fenómenos como el pensamiento único o la rigidez mental.

Siguiendo a Pichón Riviére, el líder debe fomentar la afiliación, la cooperación, la comunicación fluida y el aprendizaje grupal. No se trata solo de cumplir tareas, sino de construir un nosotros fuerte, cohesionado y resiliente. Para lograrlo, los valores compartidos deben vivirse cotidianamente, no limitarse a afiches colgados en las paredes.

El líder como servidor y arquitecto organizacional

Finalmente, el liderazgo transformacional asume un compromiso más amplio: servir al crecimiento de las personas y construir organizaciones sostenibles. Inspirado en la teoría del servant leadership de Robert Greenleaf, este enfoque plantea que el verdadero líder sirve primero. No lidera para su propio beneficio, sino para empoderar a otros.

Como arquitecto organizacional, el líder diseña y sostiene una estructura que articula tres niveles:

• Liderazgo visionario: define la visión y los valores que guían a la organización.
• Liderazgo misional: traduce esa visión en una misión concreta, realista y compartida.
• Liderazgo de gestión: convierte la misión en planes, acciones y resultados sostenibles.

En última instancia, el liderazgo no se mide solo por la influencia, sino por la capacidad de crear culturas organizacionales sanas, productivas y con sentido.

Manejo de conflictos en equipos colaborativos: Herramientas y estrategias

Cuando un grupo de personas trabaja en conjunto, trae consigo diferentes perspectivas, valores, estilos de comunicación y formas de enfrentar los desafíos. Esta riqueza puede generar fricciones si no se manejan adecuadamente, sobre todo cuando la presión por resultados o los cambios organizacionales incrementan la tensión.

1. Escucha activa y comunicación asertiva

La base de toda resolución de conflictos es la capacidad de escuchar sin interrumpir, sin juzgar y sin interpretar por adelantado. La comunicación asertiva permite expresar necesidades y desacuerdos con claridad, sin agresión ni sumisión, buscando soluciones comunes.

2. Mediación interna

Cuando el conflicto escala, puede ser útil contar con un líder o facilitador capacitado en técnicas de mediación. Su rol es garantizar un espacio de diálogo estructurado, donde las partes se escuchen, reconozcan sus emociones y trabajen juntas hacia un acuerdo.

3. Foco en intereses, no en posiciones

Muchas veces, las discusiones se atascan porque cada parte defiende su posición sin considerar el porqué de esa postura. Una estrategia efectiva consiste en profundizar en los intereses reales detrás de cada posición, lo que abre nuevas posibilidades de solución.

4. Acuerdos explícitos y seguimiento

Una vez que se alcanzan consensos, es fundamental plasmarlos en acuerdos concretos, claros y medibles. Además, se debe hacer seguimiento para asegurar que las soluciones funcionen y, si es necesario, realizar ajustes.

5. Formación en habilidades emocionales

Equipos que saben identificar y regular sus emociones enfrentan los conflictos de manera más saludable. Por eso, capacitar en inteligencia emocional, empatía y regulación del estrés es una inversión clave para una colaboración duradera.

El mito de dejar pasar el tiempo como solución a los conflictos es una idea que, a menudo, se utiliza para evitar enfrentar situaciones incómodas. Sin embargo, esta estrategia rara vez funciona. En lugar de desaparecer, los conflictos tienden a intensificarse con el tiempo, ya que las emociones y tensiones subyacentes no se resuelven. 

Actuar a tiempo y de manera proactiva favorece notablemente la salud organizacional.

Resumen de preguntas frecuentes

Las organizaciones exitosas saben que no basta con definir objetivos ambiciosos o redactar declaraciones inspiradoras: lo esencial es lograr que todos los miembros del equipo las sientan como propias. En este contexto, surgen muchas dudas sobre cómo se forma, comunica y mantiene viva una visión compartida, especialmente en entornos complejos o cambiantes. A continuación, respondemos algunas de las preguntas más comunes para reflexionar sobre los desafíos y oportunidades de alinear a las personas detrás de un propósito común.