Las mejores prácticas para la atracción y la retención del talento

En el dinámico mundo laboral actual, donde la competencia por el capital humano es tan intensa como la lucha por conquistar nuevos mercados, la capacidad de una organización para la atracción y retención del talento se ha convertido en un factor crítico de éxito. Ya no alcanza con ofrecer un buen salario o un cargo atractivo: los profesionales de hoy —especialmente en América Latina, donde el entorno económico y social es cambiante— buscan propósito, flexibilidad, desarrollo profesional y pertenencia.

Los colaboradores se quedan porque quieren, no porque deben. Y para lograrlo, las empresas deben adoptar diferentes soluciones corporativas en Recursos Humanos. Este artículo propone un recorrido por las principales políticas y enfoques que se pueden implementar.

Para ello, nos apoyaremos en el análisis de referentes en gestión del capital humano, como Sandra Sáez y Liliana Martínez, cuyas investigaciones aportan una mirada profunda sobre el rol del liderazgo, las condiciones organizacionales y las experiencias laborales que favorecen la motivación y el compromiso a largo plazo.

Enfoque de la gestión estratégica de RR. HH.: modelo de roles múltiples

La gestión estratégica del capital humano ha evolucionado desde una mirada meramente operativa hacia un enfoque integral, capaz de articular los distintos niveles en los que se gestiona el talento dentro de las organizaciones. 

En palabras de la experta Sandra Sáez, autora de Gestión Estratégica del Capital Humano, pueden identificarse cuatro enfoques principales en la administración de personas: estratégico, operativo, centrado en procesos y centrado en las personas. Cada uno de ellos responde a distintas lógicas organizacionales, pero también presenta limitaciones si se lo aborda de forma aislada.

En este marco, el modelo de roles múltiples de Idalberto Chiavenato ofrece una síntesis superadora, integrando estos enfoques para una gestión más holística. Este modelo propone que la función de Recursos Humanos debe cumplir con cuatro grandes roles:

1. Administración de la estrategia de RR. HH.: implica alinear las políticas de talento con los objetivos del negocio, anticipando tendencias del entorno y desarrollando capacidades clave.
2. Gestión de la infraestructura organizacional: incluye la estructuración de procesos, normativas y sistemas que sostienen el funcionamiento del área de RR. HH.
3. Contribución de los empleados: se centra en maximizar el compromiso, el rendimiento y la satisfacción de los colaboradores, reconociendo su papel como agentes activos del cambio.
4. Transformación y cambio organizacional: busca acompañar e impulsar procesos de innovación, adaptabilidad y mejora continua.

Este enfoque apunta a construir organizaciones competitivas, eficientes y preparadas para enfrentar escenarios dinámicos, reconociendo al capital humano como un recurso estratégico y no solo como un costo operativo.

Gestión por competencias

Uno de los pilares clave en la gestión estratégica del talento es el modelo de competencias, ampliamente difundido desde la obra de Spencer y Spencer (1993), y retomado en Gestión Estratégica del Capital Humano. Las competencias se definen como características profundas de la personalidad, que determinan comportamientos exitosos en contextos laborales específicos.

Este modelo propone una visión estructural de las competencias a través del denominado “modelo del iceberg”:

• La parte visible incluye habilidades, conocimientos y conductas observables.
• La parte sumergida –y más difícil de intervenir– comprende los valores, motivaciones, rasgos de personalidad y autoimagen.

Las competencias se clasifican en tres niveles:

• Competencias organizacionales o nucleares: aquellas que sustentan la propuesta de valor de la empresa, como la orientación al cliente o la innovación.
• Competencias técnicas: vinculadas al saber específico requerido por cada función (por ejemplo, análisis financiero en un rol de controller).
• Competencias conductuales o blandas: como liderazgo, trabajo en equipo, gestión emocional y comunicación.

Aplicar un enfoque de gestión por competencias permite alinear las capacidades de los colaboradores con los objetivos estratégicos de la empresa, contribuyendo a una cultura de alto desempeño. En este sentido, el desarrollo de la inteligencia emocional (Goleman, 1998) ha cobrado un rol central, ya que facilita la autogestión, la empatía y la toma de decisiones efectivas en entornos complejos.

¿Cómo se comprende hoy la capacidad humana y el talento?

La noción de talento ha dejado de concebirse como algo innato o exclusivo de unos pocos. Hoy, se entiende como una combinación dinámica de habilidades, motivación y compromiso. Según esta perspectiva, una persona talentosa no es solo la que “sabe”, sino también la que “quiere” y “puede” desempeñarse de manera sobresaliente.

Sandra Sáez, Faculty Internacional ADEN, plantea que se distinguen dos tipos de capacidades:

• Capacidad aplicada: corresponde al desempeño observable en el presente, es decir, lo que la persona demuestra en la práctica cotidiana.
• Capacidad potencial: refiere al conjunto de habilidades latentes, que pueden desarrollarse a través de la formación, la experiencia y el acompañamiento adecuado.

Desde este enfoque, el talento debe ser gestionado de forma activa. Las organizaciones que apuestan por el desarrollo sostenible del capital humano diseñan políticas de atracción, desarrollo y retención del talento, alineadas con las estrategias de negocio. Esto implica:

• Mapear y evaluar competencias críticas.
• Implementar planes de formación continua.
• Promover una cultura de feedback y mejora.
• Diseñar planes de carrera y sucesión.
• Crear entornos laborales flexibles y motivadores.

En un contexto donde los perfiles técnicos conviven con nuevas demandas del entorno digital y cultural, las competencias blandas como la adaptabilidad, la resiliencia o el pensamiento crítico cobran una relevancia estratégica.

Negociación para retener talento clave

La retención de talento no se logra únicamente con incrementos salariales. Requiere de una negociación estratégica que equilibre las expectativas del colaborador con los objetivos de la organización, en un marco de reconocimiento, desarrollo y crecimiento mutuo.

En su reciente publicación en ADEN International Business School, la especialista en talento organizacional Liliana Martínez destaca la importancia de encontrar un equilibrio entre la equidad interna y la equidad externa en las políticas de compensación. Esto implica, por un lado, mantener la coherencia entre roles similares dentro de la empresa, y por otro, garantizar competitividad frente al mercado laboral externo. Su libro Herramientas integrales para el desarrollo de recursos humanos ofrece una clasificación clara de los instrumentos para potenciar y fidelizar talento clave, agrupados en tres categorías.

Dentro del trabajo

• Coaching y mentoring individualizados, diseñados para fortalecer habilidades técnicas y de liderazgo.
• Rotación de puestos, que permite la adquisición de nuevas competencias y una mirada sistémica del negocio.
• Asignación a proyectos estratégicos y participación en comités interdisciplinarios, para visibilizar el talento y empoderar la toma de decisiones.

Fuera del trabajo

• Cursos online, maestrías o diplomados impulsados por convenios empresariales.
• Actividades outdoors que fomentan el trabajo en equipo, la resiliencia y el liderazgo en contextos no tradicionales.
• Juegos gerenciales para desarrollar habilidades blandas en entornos simulados.

Autodesarrollo

• Iniciativas que promueven la autogestión del aprendizaje, como planes de lectura, proyectos personales, participación en ONGs o actividades de RSE.
• Este enfoque reconoce la motivación intrínseca como motor de crecimiento y propone acompañar al colaborador en su propio camino de evolución.

El plan de carrera como herramienta de retención

Es uno de los factores que más incide en la decisión de permanencia de los empleados de alto rendimiento. Lejos de limitarse al ascenso jerárquico, debe pensarse como una trayectoria de desarrollo personalizada.

Entre los elementos clave se incluyen:

• Movilidad horizontal: Transitar entre distintas áreas permite adquirir una visión integral del negocio y ampliar el set de competencias.
• Formación continua: Desde cursos técnicos hasta programas de posgrado cofinanciados por la empresa, el acceso a formación es una muestra concreta de inversión en la persona.
• Mentoring estratégico: La guía de líderes internos genera vínculos de aprendizaje y sentido de pertenencia.
• Transparencia y comunicación: Las reglas del juego deben estar claras. ¿Qué se necesita para crecer? ¿En qué plazos? ¿Con qué indicadores se mide el progreso?

Ahora bien, la Dra. Liliana Martínez Moll propone que los esfuerzos no valdrían la pena si no existiera una sólida política de retención. La misma se ve reflejada en los métodos de compensación, reconocimiento y, por supuesto, un clima laboral adecuado. De eso se hablará en los siguientes apartados.

Compensaciones que equilibran justicia y competitividad

Contar con una estructura salarial competitiva es imprescindible, pero no suficiente. Retener talento requiere un enfoque integral que combine buen salario con beneficios flexibles y políticas claras de equidad. 

La equidad interna exige coherencia: quienes ocupan posiciones similares deben recibir compensaciones acordes, evitando diferencias injustificadas que puedan generar desmotivación. A la vez, la equidad externa implica revisar periódicamente los salarios y beneficios frente al mercado, para mantener la competitividad y prevenir fugas de talento.

Los bonos por desempeño, la participación en utilidades, y en algunos casos, los programas de stock options, son prácticas cada vez más frecuentes para atraer y fidelizar a los perfiles estratégicos. Estas medidas refuerzan el sentido de pertenencia y comprometen al talento con los resultados de la organización.

Reconocimiento que genera sentido y pertenencia

El reconocimiento es uno de los factores más poderosos para sostener la motivación en el tiempo. Puede tomar formas formales, como premios al desempeño, diplomas o menciones en eventos internos, pero también puede expresarse de forma espontánea: un feedback positivo en una reunión, una nota de agradecimiento o un gesto de cercanía del liderazgo.

Además, ofrecer beneficios no monetarios como días libres adicionales, políticas de teletrabajo o incluso viajes de incentivo, puede ser igual o más valorado que un bono. Estos gestos demuestran que la empresa valora a la persona más allá de su función.

Un clima laboral que invite a quedarse

Un buen clima no es casual: se construye a partir de políticas claras, una cultura de comunicación abierta y una apuesta real por el bienestar. Las evaluaciones 360°, las encuestas de clima y las conversaciones de seguimiento permiten detectar tensiones, ajustar dinámicas y escuchar activamente a los equipos.

En los últimos años, herramientas innovadoras como Great Place to Work han permitido medir y mejorar la satisfacción laboral de forma sistemática. También han cobrado protagonismo los Employee Resource Groups (ERGs), espacios que fortalecen la inclusión y la identidad dentro de la organización, especialmente entre grupos históricamente subrepresentados.

En su libro Estrategia de Capital Humano, la especialista Sandra Sáez plantea que el liderazgo no puede desligarse del clima laboral: lo define, lo modela y lo transforma. Desde cómo se comunican los objetivos hasta cómo se gestiona un conflicto, cada acción del líder deja una huella en la experiencia de quienes forman parte del equipo.

Sáez identifica seis factores fundamentales que permiten comprender cómo se construye un clima laboral saludable:

• Estructura organizacional: cuando los roles, responsabilidades y jerarquías están bien definidos, se reducen los conflictos y la incertidumbre.
• Calidad: establecer estándares claros y alcanzables contribuye a mantener un buen nivel de exigencia sin generar frustración.
• Identificación: las personas necesitan sentir que su trabajo tiene sentido y que los valores de la empresa están alineados con los propios.
• Trabajo en equipo: la colaboración genuina se construye cuando el bien común se prioriza por sobre los logros individuales.
• Reconocimiento: recibir un feedback justo y oportuno —sea positivo o correctivo— impacta directamente en la motivación.
• Responsabilidad: fomentar la autonomía y delegar con confianza fortalece la sensación de pertenencia y compromiso.

Un líder no solo dirige tareas, también define el modo en que las personas viven su jornada laboral. Su estilo de liderazgo puede ser un factor protector frente al desgaste o, por el contrario, convertirse en un desencadenante de malestar y rotación.

Entrenar a líderes en resolución de conflictos

Uno de los motivos más frecuentes de salida de talento es la relación con la jefatura directa. Capacitar a los mandos medios en habilidades de escucha activa, manejo emocional, retroalimentación no violenta y mediación interna es fundamental para evitar que los conflictos escalen y se conviertan en renuncias.

Tener un protocolo claro para la gestión de conflictos permite actuar con rapidez y coherencia. Desde espacios confidenciales donde los colaboradores puedan expresar sus preocupaciones hasta la intervención de Recursos Humanos o facilitadores capacitados, estos procedimientos evitan la improvisación y aseguran que las diferencias se canalicen de forma constructiva.

No todos los conflictos se expresan en voz alta. En muchos casos, la tensión se manifiesta en forma de rotación silenciosa, ausentismo, baja productividad o apatía. Estas señales suelen ser indicadores de un malestar que no se dice, pero que se siente. Para anticiparse, es clave utilizar herramientas como encuestas de clima, entrevistas de salida o conversaciones individuales que permitan captar lo que no se está verbalizando.

Cuando un talento clave está evaluando irse, la negociación puede ser una oportunidad para reforzar el vínculo. No se trata de conceder todo lo que pide, sino de mostrar apertura y disposición a construir juntos un nuevo acuerdo que contemple sus necesidades y las de la empresa.

Estrategias para retener talento en equipos multigeneracionales

La convivencia de diferentes generaciones dentro de una misma organización representa tanto un desafío como una oportunidad. En un mismo equipo pueden coexistir Baby Boomers, Generación X, Millennials y Centennials, cada uno con valores, expectativas y estilos de trabajo distintos. A continuación, se presentan estrategias efectivas para mejorar la retención en equipos multigeneracionales:

1. Uso de mapas de empatía

El mapa de empatía es una herramienta visual que permite entender a profundidad el perfil de una persona o grupo, con base en seis dimensiones clave: lo que piensa y siente, lo que ve, lo que dice y hace, lo que oye, sus dolores y sus motivaciones. Tradicionalmente utilizado en marketing o diseño de experiencia del cliente, este recurso ha sido adaptado a la gestión del talento para identificar qué impulsa o desalienta a los colaboradores en su día a día.

Por ejemplo, una empresa de servicios financieros puede utilizar mapas de empatía para entender por qué sus analistas jóvenes rotan tan rápidamente. A través de entrevistas y talleres, descubren que se sienten desconectados de los líderes, que desean proyectos con impacto y que valoran la posibilidad de aprender nuevas tecnologías. Con esta información, pueden rediseñar su propuesta de valor y fortalecer la retención.

2. Diagnósticos generacionales

Aplicar un diagnóstico generacional implica recopilar datos segmentados por grupos etarios —como Baby Boomers, Gen X, Millennials o Gen Z— para comprender sus preferencias en cuanto a liderazgo, comunicación, desarrollo profesional y bienestar laboral. Esta segmentación no busca encasillar, sino visibilizar patrones que permitan tomar mejores decisiones.

Un diagnóstico personalizado permite conocer, a nivel individual o de microgrupo, los factores que inciden en la permanencia o posible salida del talento. A diferencia de los estudios generales de clima, estos diagnósticos se enfocan en variables específicas: nivel de compromiso, satisfacción con el liderazgo, equilibrio entre vida y trabajo, expectativas de carrera o percepción de reconocimiento.

Los expertos recomiendan el uso de guías prácticas, es decir, documentos o recursos estructurados que orientan a los líderes y al área de talento humano sobre cómo actuar ante desafíos específicos relacionados con la fidelización. Pueden incluir protocolos de onboarding, recomendaciones para planes de desarrollo individual, pautas para reconocer el desempeño o acciones sugeridas ante señales de desmotivación.

Por ejemplo, una empresa de tecnología puede implementar una guía de “primeros 90 días” para nuevos talentos, detallando las acciones del líder, el acompañamiento del equipo, y los indicadores de integración. Este tipo de intervención mejora la experiencia inicial y reduce el riesgo de abandono en los primeros meses.

3. Ofrecer beneficios segmentados y flexibles

Un mismo paquete de beneficios no impacta igual en todas las generaciones. Por eso, muchas empresas están optando por esquemas flexibles, donde cada colaborador elige entre distintas opciones: días libres, formación online, cobertura médica ampliada, programas de bienestar o licencias extendidas.

4. Fomentar el mentoring inverso

Esta práctica consiste en que profesionales más jóvenes compartan conocimientos digitales, nuevas metodologías o lenguajes de innovación con generaciones mayores, y a la vez reciban mentoría sobre experiencia organizacional y gestión. Esto fortalece los lazos intergeneracionales y genera respeto mutuo.

5. Diseñar trayectorias de desarrollo personalizadas

Cada generación tiene diferentes ritmos y expectativas respecto al crecimiento profesional. Mientras algunos buscan escalar rápidamente, otros prefieren profundizar su rol actual. Ofrecer planes de carrera adaptables permite fidelizar sin imponer modelos homogéneos.

6. Impulsar una cultura de respeto y diversidad

La base para retener talento de todas las edades es promover una cultura donde se valore la diversidad etaria como una fortaleza. Reconocer y comunicar los aportes únicos de cada generación ayuda a construir pertenencia y compromiso.

7. Utilizar datos para predecir riesgos de rotación

El análisis predictivo, combinado con variables generacionales, permite anticipar posibles renuncias. Detectar señales como desconexión, falta de reconocimiento o estancamiento ayuda a intervenir a tiempo con acciones concretas.

Para conocer modelos actuales y herramientas que utilizan los expertos para resolver problemas habituales en negocios de todos los tamaños, se recomienda leer Corporate Solutions para mejorar la gestión empresarial. Una guía completa de ADEN pensada para gerentes en diferentes rubros.

Comunicación efectiva para la fidelización del talento

La fidelización del talento no solo depende de beneficios tangibles, planes de carrera o salarios competitivos. También se construye a partir de la manera en que una organización comunica, escucha y conecta con su gente. La comunicación interna eficaz, transparente y bidireccional refuerza el compromiso, el sentido de pertenencia y la permanencia del talento en el tiempo.

La transparencia como base de la confianza

En tiempos de incertidumbre, el silencio organizacional genera ansiedad, rumores y desmotivación. Comunicar los desafíos que enfrenta la empresa, explicar los cambios y compartir decisiones estratégicas —incluso cuando no todas sean favorables— fortalece la credibilidad de los líderes. Las empresas que logran retener mejor al talento son aquellas que tratan a sus colaboradores como adultos informados y comprometidos.

Por ejemplo, una empresa industrial que debe reestructurar áreas operativas puede reducir la rotación si comunica con anticipación el proceso, las razones detrás de las decisiones y las oportunidades que se generarán a futuro.

Adaptar el canal al perfil del colaborador

No es lo mismo hablar con un equipo técnico remoto que con personal administrativo en oficina. Las organizaciones que fidelizan mejor al talento aplican una estrategia de comunicación segmentada, que considera el canal, el lenguaje y el momento adecuado para cada perfil.

Imaginemos una fintech con colaboradores distribuidos en distintas ciudades de América Latina: para sus desarrolladores puede funcionar mejor una plataforma como Slack o Notion; para su equipo comercial, newsletters dinámicas o reuniones breves semanales por videollamada.

Escuchar activamente: más allá de las encuestas

Fidelizar también es escuchar. Y no basta con aplicar encuestas de clima laboral una vez al año. Las empresas que crean culturas conversacionales generan espacios frecuentes de retroalimentación, como reuniones uno a uno, sesiones de escucha activa, buzones digitales anónimos o grupos focales. Esto permite detectar problemas antes de que escalen y ajustar estrategias en tiempo real.

Dar feedback con propósito

Una retroalimentación efectiva —constante, constructiva y contextualizada— no solo corrige errores, sino que motiva, alinea y fortalece el vínculo entre líderes y equipos. Cuando los colaboradores sienten que su trabajo es valorado y que hay un interés genuino en su crecimiento, es más probable que decidan quedarse.

Un buen ejemplo lo ofrece una cadena de clínicas privadas que incorporó una política de “feedback semanal breve”, donde los líderes dedican 10 minutos a destacar avances, reconocer logros y abrir el espacio para inquietudes. El resultado fue un descenso del 20 % en las solicitudes de baja voluntaria.

Resumen de preguntas frecuentes

A continuación, te presentamos algunas de las preguntas más comunes sobre la atracción y retención del talento en las empresas. Estas respuestas buscan aclarar dudas adicionales y aportar valor práctico a los conceptos tratados en el artículo.